【摘要】水運工程項目投資量大、工程量大、技術復雜、建設周期長、專業面廣、參與方多而且分散的復雜系統工程，需要采用與之適應的管理模式和管理方法去實現。我主要想談談水運工程項目管理中一種先進的項目管理模式——集成管理模式。

　　【關鍵詞】水運項目管理論文發表,職稱論文發表,水運工程,項目管理,集成化,運用

　　一、水運工程項目集成管理模式內容概述

　　集成化管理是為了實現一系列組織整體利益。而對對個相關項目的組合或重新對對個單項目進行管理，其所有的工作都圍繞著整體戰略目標而制定的。我們從這一定義中可以看出，集成化管理是為了實現一定的利益，對一組相關的項目進行的集成和管理，但集成化管理比北方不是多個項目的簡單疊加，而是具有鮮明屬性特點的多個單體項目的共同體。因此可以說它是集中協調對多個項目的管理，以實現整體的戰略目標和戰略利益。它主要包括以下幾個方面：

　　信息集成、過程集成和參與集成。信息集成主要是針對工程建設項目實驗全過程、全方位的管理中大量存在的信息孤島問題。它可以有效的解決信息的正確性、高效共享和交換。而過程集成則是在完成信息集成的基礎上，進行過程之間的高效協調。過程集成是信息集成和項目各參與方之間集成的中間環節，它可以消除過程之間的中的各種冗余和非增值的子過程活動，以及由人為因素和資源問題造成的影響過程效率的一切障礙，使企業過程總體達到最優。因此可以說過程集成的成敗直接影響到各參與方的之間的集成效果。總而言之，信息集成、過程集成、參與方集成是水運工程建設項目集成的三個層面，同時也是集成不斷深化的過程。

　　過程集成、參與方集成、目標集成和合同管理。過程集成主要的前提條件是保持目標一致，但是在項目全壽命的不同階段各個的目標的重要程度可能是不一樣的。項目參與方集成應用于目標集成結合起來考慮，項目目標之間的協調要考慮到項目各參與方之間的合同關系，最后合同管理是實現目標集成的主要途徑，它貫穿于項目的全壽命期間的各個階段。項目目標的協調也主要是考合同管理這個基本手段來實現的。所以我們不可以小看了這些作用，它們起著不可替代的作用的。

　　這四個方面是相輔相成的、息息相關的，它們是互相影響、互相促進的。同時我們也應該更多的清楚它們之間相互推動、相互嵌套的辯證關系。只有實現了基于現代化信息技術的水運工程建設各個層面和方面的綜合集成，才能真正實現水運工程項目管理的綜合效益、實現整體的利益和目標、實現這個開放復雜的巨大系統和具有鮮明屬性特點的多個單體項目的共同體。

　　二、項目集成化管理模式

　　1、水運工程項目管理主體資源分析

　　項目管理資源是工程項目管理的主體和工具。水運工程項目管理主體資源對比。

　　2、水運工程項目管理主體利益關系分析

　　項目管理主體的業主、項目管理方、承包方(包括EPC承包商或設計方、施工方、設備供應商)出于各自的利益考慮，對項目管理內容的關注重點是不完全一致的。

　　3、基于項目目標一致的資源集成協作關系

　　業主方、管理方和設計方的管理目標基本一致，利益沖突不大，且他們的資源集成后基本涵蓋了項目管理資源的各個方面。

　　①協作協議。協作協議不改變資源集成模式的本質，也不改變資源集成模式管理方與業主、設計與業主雙邊合同規定范圍內的義務關系，協作各方對有關合同規定的內容仍然要切實完成。

　　②協調機制。協調機制體現在組織、程序、權限、決策、評價、反饋、減少管理層次、提高管理資源利用率、減少索賠與訴訟、提高處理沖突的及時性，防止沖突擴大化。

　　③激勵機制。制定激勵標準、績效評價和成功共享是激勵機制的具體體現，在這些機制設計時應充分考慮協作各方的長遠利益、項目的最終目標。

　　④高層管理者的參與。資源集成需要協作各方共擔風險、共享資源，更重要的是各方對項目目標的一致性認可和良好的溝通。高層管理者的認同、支持是資源集成協作方式成功與否的關鍵因素。

　　⑤信息平臺的建立。信息資源的公開最大限度的減少因信息不對稱而引起的欺騙或信任危機。這不僅能保證工程項目目標得到有效的控制，而且能減少許多重復性的工作、減低成本。

　　4、 資源集成化模式的提出

　　把管理資源集成的理念引入到資源集成化模式中，對資源集成化模式下的資源配置、組織機構進行新的完善。

　　①資源集成化PMC模式的資源配置。

　　②資源集成化模式的組織機構

　　資源集成化模式的組織機構精干高效、講求專業化，還要強調技術。資源集成化模式的各方關系如圖3.1。

　　5、 資源集成化模式在水運工程建設中應用的價值

　　①在解決專業技術人才短缺上的價值

　　管理人才資源的集成與合理優化配置，避免管理層次重疊。

　　②在項目質量控制上的價值

　　設計人員參與管理使工程設計更加優化并且更好地實現了設計的“可施工性”，也克服了設計、施工、設備安裝等脫節、制約和不利于整體優化的弊病，確保了工程實體質量和功能質量目標的實現。

　　③在項目進度控制上的價值

　　縮減了管理層次，簡化了管理流程，從而使信息的獲取與傳遞更加直接和迅速。從而更好地參與各方溝通暢通，使決策更加及時。

　　④在項目費用控制上的價值

　　減少管理成本，充分發揮設計在建設施工過程中的技術指導作用，通過施工組織設計與之緊密銜接進而完成設計優化，降低了工程成本。減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費，以確保投資剛性目標的實現。

　　⑤在項目風險控制上的價值

　　“成本+分成”的合同條件需要加大管理投入，設計人員的參與施工管理以及有效的激勵機制也促使設計方全心投入、全面履約、精心設計，項目技術風險由非專業管理機構向專業管理機構轉移，能更為有效地防范。

　　⑥在完善項目管理體系上的價值

　　探索和實施資源集成化模式，無論對業主方還是項目管理參與方，促進他們盡快建立適用的項目管理組織機構和管理體系，以工程項目為中心，實現項目管理，從而確保項目目標實現。

　　結束語

　　建設工程的施工管理是一項復雜的工程，它不僅是對大型、復雜的項目進行管理的有效方法，而且已經成為政府或企業組織和管理的一種主要形式要作何這項工作，需要工程人員自身的有效管理意識，充分利用自己的長處，采取科學的方法提高施工管理素質。因此我們應在整我工程項目管理控制理論的基礎上，把握好控制的依據按照控制的步驟對工程項目實施管理。相信在我們的辛勤努力和奮斗下，這項理想和目標一定會實現的，我們的水運工程也會得到進一步的發展的，我們共同期待管理集成化在水運工程中的有效運用吧!

　　參考文獻：

　　【1】成虎 工程項目管理 北京：中國建筑工業出版社 1997