人力資源對于一個企業和單位起著關鍵性的作用，為整個企業的發展有著積極的促進作用。這是一篇人力資源論文：人力資源管理效能評價方法的研究。小編進行了相關整理，以便于您學習和參考。

 

　　摘要：人力資源管理效能評價是企業確保人力資源管理為獲取競爭優勢服務的必要途徑和方法。本文主要分析了人力資源管理效能評價的內涵、指標體系的建立以及具體的幾種效能評價方法，以期作為參考。

 

　　關鍵詞：人力資源管理；效能評價；研究；綜述

 

　　1企業人力資源管理效能的內涵

 

　　人力資源管理的效能，可以分兩個層次：一個是人力資源管理單個模塊的效能；另一個是人力資源管理體系、管理制度的整體效能。本文主要探討的是后者。人力資源管理雖然可以分為若干個模塊，但其效用通過各個模塊的相互匹配整體顯現出來，局部合理和局部有效并不能說明整體有效。企業人力資源管理效能可概括為：人力資源管理體系、制度。作為一個企業管理制度的有機組成部分以及作為相對獨立的管理制度和管理體系，通過給企業發展戰略提供滿意的管理技術和管理方法，從而形成該企業獨特的人力資本，提升該企業的競爭優勢和績效產出。為了實現組織的戰略目標和組織績效，企業需要對人力資源管理的效能進行評價，以便不斷改進人力資源管理的方法和實踐，提高其有效性，使人力資源管理發揮其戰略性作用。

 

　　2人力資源管理效能評價指標體系建立

 

　　人力資源管理效能評價指標應考慮以下幾個層面

 

　　2.1 協調導向

 

　　人力資源管理發展至今,人力資源管理與內外部環境的協調關系顯得日益重要。外部協調主要包括人力資源管理政策對勞動力市場的適應性與法律的符合性,與企業發展戰略、經營理念和企業文化的相容性,以及人力資源管理系統和企業其他子系統的協調與配合；內部協調主要是人力資源管理各職能之間的協調,以及人力資源管理專業人員和一線管理人員的協調與配合。

 

　　2.2戰略導向

 

　　設置戰略性的人力資源管理效能評價指標。例如人力資源戰略與規劃、團隊管理能力、人力資源發展等。目的在于人力資源管理必須要與企業戰略完全整合；人力資源管理政策應該與企業的功能性政策和層級結構之間保持一致；人力資源管理實務應該為組織全體成員所接受，由管理者與員工共同參與。

 

　　2.3過程導向

 

　　設置技術性的人力資源管理效能評價指標。應該包括：獲取人力資源，回報人力資源，開發人力資源以及維持和保護人力資源等過程的評價指標。這些指標衡量的是企業各項人力資源管理職能的執行情況，反映了人力資源管理活動的效率。

 

　　2.4 結果導向

 

　　人力資源管理戰略和技術執行的結果就組織而言，是組織生產率的提高和組織競爭力的增加；就員工而言，則是工作生活質量的提高和工作滿意度的增加。

 

　　3人力資源管理效能評價方法分類評述

 

　　企業人力資源管理效能評價，從早期的試錯性甄別方法，到最新的系統綜合評價方法，不僅評價方法在不斷變化，評價的思路也在不斷發展。根據各自基本原理與特點的不同，人力資源管理效能評價方法可以分為：審計評價法、指標評價法、成本收益評價法。

 

　　3.1 人力資源管理效能的審計評價法評述

 

　　早期人力資源管理效能評價方法帶有審計的特點，主要采取將人力資源工作的實際完成情況與既定目標相比較，通過比較分析來獲得評價結果。標準和比較，是該評價方法的基本手段，故此類方法也可以稱為直接比較評價法。其中，既定目標，可以是預定完成工作的目標，也可以是行業內的標準。審計評價法主要包括：人力資源審計。人力資源目標管理。人力資源成本控制和人力資源案例研究。人力資源審計，是傳統審計的延伸。首先確定組織管理在人力資源管理領域中要實現的目標，然后將人力資源管理活動成效與這些目標進行比較，通過收集。匯總和分析較長時期內的深度數據來評價人力資源管理效能。人力資源審計可以改善人力資源工作效率，保證有效計劃的所有部分各就其位。各負其責。人力資源目標管理，由美國著名管理學家德魯克（1954）所創立的目標管理發展而來，根據組織目標要求，層層分解。落實到各個單位或個人，確立一系列的目標并根據執行情況來評價人力資源工作。該方法較早將人力資源管理與組織目標相聯系。人力資源成本控制，測算人力資源花費的成本并將其與標準成本比較。它通過對每項成本的跟蹤測算，描述出企業人力資源成本的長期變化軌跡，并進行監控，能夠對人力資源管理工作進行評價，也為人力資源管理問題的分析提供信息基礎。該方法設定標準成本，提出了早期的量化方法。人力資源案例研究，通過對人力資源工作績效的調查分析，與人力資源部門的顧客。計劃制定者進行訪談，研究一些人力資源項目。政策的成功之處并將其報告給特定的對象。評價結果主要提供某項活動成功的證明，給出行動參考，實用性較強。

 

　　3.2 人力資源管理效能的指標評價法評述

 

　　指標評價法直接從人力資源實踐出發選取指標進行客觀評價，以招聘、培訓與開發、績效考核以及勞資關系等工作的實際情況作為衡量依據，常見指標如平均雇用率、離職率等。所用指標盡管是量化性指標，但很難通過單一指標來測量，所以大多數方法綜合了多種相互獨立的評價指標。指標評價法包括：人力資源競爭基準法、人力資源關鍵指標法和人力資源效用指數法等。人力資源競爭基準是標桿法的延伸。首先將人力資源管理的關鍵產出列出，然后將其與同行業中的“最佳實踐者”組織的指標相比較。常用的指標包括：總報酬占稅前總收入的百分比，內部管理職位占有率等。這種評價方法便于企業及時發現與行業佼佼者的差距，及時改進。

 

　　3.3 人力資源管理效能的成本收益評價法評述

 

　　成本收益評價法，是將公允價值作為衡量標準，利用貨幣單位比較人力資源的成本和收益，以評價人力資源管理的效能。其在方法選擇上不局限于早期單一的成本方法，運用各種會計和經濟分析的方法，使人力資源管理產生的效益變得直觀化。主要包括：人力資源會計、投入產出分析、人力資源利潤中心和人力資源管理價值理論。人力資源會計，由R.H Hermanson (1964)提出，把人作為有價值的組織資源，而對它的價值進行識別和計量并交流有關信息以實現有效管理的過程。這種方法通過對企業人力資本存量的橫向和縱向比較來反映企業人力資源管理的效能。盡管在應用上有一定難度，但人力資源會計的影響是成本收益評價法中最大的。投入產出分析是著名經濟學家列昂惕夫提出的一種數量經濟分析方法，計算人力資源成本與其效益之比，通過對人力資源效益的評價來衡量企業人力資源管理效能。投入產出分析較適合評估人力資源單一項目的效果，具有較高信度。人力資源利潤中心評估法，通過分析人力資源中心的利潤來評價人力資源管理工作的成效。評價結果非常直觀，且有利于人力資源部門競爭力的提升。不過這種方法需要實行分權式的企業內部市場，可能給企業帶來新的管理問題。人力資源管理價值理論的評價法主要有兩種：人力資源管理系統的總效應和智能資產回收率。人力資源管理系統的總效應，指人力資源管理系統為企業發展總目標做出的貢獻。智能資產回收率，是企業的利潤占智能資產投資的百分比。人力資源管理價值理論主要是從整體上反映企業人力資源管理的狀況。

 

　　總之，人力資源管理包含六大模塊，為了實現各個模塊的最大效能，必須監理一套完整、嚴謹的指標體系。只有做到這些，才可能實現各模塊之間的有機協調，才能為企業的薪酬管理、職務晉升、培訓等方面提供主要的依據，才能最大化的調動員工的工作積極性，最終促使企業戰略目標的實現。

 

　　參考文獻

 

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