《基于供應鏈管理視角的中型企業供應商幫扶策略研究》論文發表期刊：《企業改革與管理》；發表周期：2021年06期

《基于供應鏈管理視角的中型企業供應商幫扶策略研究》論文作者信息：陳雪平

　　摘要：中型企業在發展經營過程中往往更多地側重于銷售及生產經營管理，在生產過程中則是側重于企業內部管理，往往忽略了企業的供應鏈管理，容易導致企業停產停線，增加了隱性成本的支出。本文根據中型企業的實際經營管理現狀，為幫助更多的中型企業更好的發展，提出加強供應鏈管理的合理化建議。

　　關鍵詞：中型企業;供應鏈管理;企業發展

　　一、供應商產能規劃

　　企業在增加產能時與供應商進行密切合作勢在必行。全面的需求預測、坦誠的溝通、合理的風險共擔和收入共享都將有利于企業順利地增加產能，并促進企業與供應商建立短期及長期的互惠合作關系。

　　中型企業在發展過程中，很多時候需要外協供應商予以協助。而對于一個企業來說，外協供應商一般都為其加工比較簡單或技術含量特高的工序或提供資源，因而理論情況下外協供應商的產能可以是無限量的。企業要想自身的生產線不停線，則需要供應商按公司要求時間節點交付，根據經營風險，應該要規劃1.3-1.5倍的生產需求，在滿足自身生產線正常運轉的同時，又能保障供應商的生產任務，并且可以讓供應商又依賴于本企業。

　　二、供應商提升與改進

　　國內的企業對供應商更多的是一味地索取，而很少給予協助幫扶。因此，國內企業存在諸多供應商管理方面的問題亟待解決，例如：“缺乏供應商管理的快速響應機制，不能對顧客的需求變動進行有效預測，進而降低了供應鏈柔性，供應商質量管理的優勢不能夠完全發揮出來”";“難以建立戰略伙伴關系，企業之間多為合同關系，而不是長期的戰略性伙伴關系，更多的企業是從自身去考慮問題，而不是從供應鏈整體去考慮整個供應鏈的利益”12;供應鏈管理體系不夠完善，缺少先進的標準化體系作支撐;供應商質量參差不齊，缺乏相應的戰略供應商選擇標準等。如果供應商能夠按時按質地交付產品，保障生產線安全穩定運行，則能讓企業產生最大的經濟效益。所以，必要的協助幫扶的確是“一劑良方”。協助幫扶主要體現在以下三個方面：

　　(一)管理模式與管理手段幫扶

　　1.質量管理幫扶

　　企業可以設置SQE崗位(供應商質量管理工程師)，通過日常走訪所有的外協供應商，與其總經理、部門經理等進行詢問和溝通了解，記錄目前供應商存在的一些問題及特長之處，包括其改變的意向。回企業后進行統計匯總，與企業技術、采購和質量等部門負責人研討，根據供應商與企業的合作意向，協助其制訂短期與長期的改善措施，與供應商的總經理簽責任書。同時，組織SQE對供應商的質量人員進行質量管理等相關培訓，包括質量管理的重點，關鍵尺寸的測量方法及標準值等。對于質量管理優秀的供應商，公司可以實施免檢入庫，直接上生產線，在降低檢測頻率的同時降低入庫檢測成本。

　　2車間現場管理幫扶

　　中型企業的生產現場管理相較于一般企業均要優秀，企業會劃分待料區、待檢區等區域，現場會有生產管理看板等設施;公司可以安排規劃人員(現國內很多企業會設立TPS精益生產管理部)到供應商處，與其經理討論生產現場的規劃布置，幫助其生產精細化的管理，同時助其免費培養生產線布置規劃的優秀人員，對其生產線進行規劃改造，以減少不必要的生產浪費，使其達到效能最大化利用，降低企業生產成本。

　　3集貨管理幫扶

　　集貨是指企業將分散的小批量的物品集中起來，以便進行運輸、配送的作業。集貨是配送的重要環節，為了滿足特定客戶的配送要求，有時需要把從數家甚至數十家供應商處預訂的物品集中，并將要求的物品分配到指定場所。

　　關于供應商的交付問題，更多的企業要求各個供應商按公司的生產計劃訂單時間交付產品。若供應商小而散，則其交付產品的物流成本會非常高，同時要安排司機、交貨人員及車輛，并且并不一定每天都要交付。就算每天都需要交付，但其工作也不會飽滿，從而也會導致浪費，增加了供應商的相關運營成本。公司相關部門應該換位思考，如何幫助外協供應商降低其物流成本的同時，又能使產品質量得到保證。首先，可以根據供應商的區域地點及產品的特性，設置合理的集貨路線，招投標一物流公司，由物流公司安排全天候的服務，即從公司裝毛坯與產品箱子，到供應商處后裝卸該供應商的毛坯，同時收回已加工的半成品或毛坯件。這樣操作可以降低供應商的人力成本與物流成本，同時加強了生產計劃的管控。其次，對其不能按公司計劃進行排產交付而集貨的產品，則由外協供應商再另外安排專門送貨，這樣則會增加其物流成本與人員成本，從而進一步增強了外協供應商對公司的交付計劃。

　　(二)資金資產幫扶

　　1生產設備等長期資產的投資幫扶對于在合理的情況下有意向進行擴大再生產，而愿意為滿足公司配套產能進行長期資產投資的供應商，公司SQE(供應商質量管理工程師)與采購經理應該對其產能基于標準的核算方法進行核算，對于核算結果得到的產能投資，企業應當給予適當的資金予以扶助。

　　2.供應鏈融資幫扶

　　這里指以核心企業為依托，相關的上下游配套企業作為一個整體，結合供應鏈的商業運作和交易結算特點，為核心企業的供應商制定基于貨權及現金流控制的整體金融解決方案的一種融資模式。

　　金融機構一般會與核心企業進行溝通洽談，主要原因為借助核心企業的良好企業信譽及履約能力，在給企業增強金融影響力的同時，也可以協助外協供應商溝通融資利率及規模，也幫助供應商降低了相關的財務費用。此處就要引入供應鏈聯盟這一供應鏈組織的新模式，即合作伙伴的高級階段。該模式下供應鏈成員之間關系更加密切，交易過程得到簡化，同時交易費用得以降低。尤其在供應鏈融資方面，實現資源共享和優勢互補。有利于企業和供應商之間的信息溝通以及關系密切程度的提高。

　　(三)資源合理配置1.供應商的本土化

　　本土化供應商應具備以下十大競爭力因素。1公司概況：公司歷史、現狀、組織架構和區域分布，主要業務及業務構成和主要競爭優勢;②財務狀況：了解公司財務狀況及客戶構成，以便考察供應商的業務安全性和行業經驗;3客戶口碑：現有和歷史客戶的評價;④項目經驗：有經驗的行業領域及相應產能;技術能力：包括文件處理、工程能力、數據安全、IT架構;⑥質保體系：項目流程和質量保證體系，考察供應商的流程規范性和執行力;資源架構：團隊規模、人員組成、穩定性、產能、內外部人力資源招聘考核方法;圖溝通協作：項目執行人員的溝通能力和解決問題的態度及靈活性;服務支持：客戶服務意識和支持體系(問題升級和處理);⑩增值服務。

　　為了選擇優秀的本土化供應商，視企業的規模與供應商的能力而定，對于正常的委外加工管理，建議在40KM范圍內相對較好。這樣既可以控制物流時間，又實現了供應商的區域性布局。供應商相對集中，也能減少供應商旗下員工的流動性，這對于保證產品質量有非常明顯的效果。與此同時，企業又承擔了部分社會責任，符合企業社會責任(CSR)的客觀要求，從而更易獲得融資。

　　2.采購模式的整合

　　企業在制造的過程中，會存在或多或少的非核心技術的單工序委外加工。對于連續或波動連續單工序較多的產品，可以與供應商溝通，由其投資相關生產設備，進行延伸加工。由原來的點狀單工序延伸到線段狀的半成品工序的加工模式，同時也在原有的基礎上增加了供應商的生產利潤。對于企業來說則精簡了產品的采購管理模式，減少了供應商之間易發生的質量推諉問題并適當降低了采購成本。

　　3·選定戰略供應商

　　選擇戰略供應商的目的是建立長期互惠供求的關系，以實現低成本、高質量、柔性生產和快速反應。戰略供應商的篩選與評定應包含以下指標：質量水平、交付能力、價格水平、技術能力、后援服務、人力資源、現有合作狀況等。與此同時，應制定相應的戰略供應商管理原則及體制：公司物資采供中心主管供應商，生產制造、財務、研發等部門予以協助;對選定的戰略供應商，與之簽訂戰略合作協議，在協議中具體規定雙方權利義務;定期對戰略供應商進行績效評價。“供應鏈核心企業與節點供應商應共同制定戰略性供應規劃，以增強·物流、信息流、資金流等，流通速率，降低產品生產成本”13。

　　三、結語

　　綜上所述，供應鏈的良好發展與企業的長期穩定運行有著密不可分的關系，兩者之間往往呈現出相輔相成的態勢。“企業應按照實力匹配、文化融合和資源依賴的原則下形成共同目標，相互信任，延長和加強供應鏈伙伴關系的時間、強度和緊密性”1。實行供應鏈質量管理改革以及資源整合優化是中型企業進行自身結構變革的重要手段，對處于供應鏈節點當中的供應商可持續、高質量發展具有促進作用。因此，在新時代人工智能大數據背景下，中型企業必須把握市場變化和客戶需求變化的特點，進行供應鏈管理優質化戰略目標的準確判斷，完善企業供應鏈質量管理體系。同時，企業必須構建科學且高效的供應鏈質量管理系統，并給予供應商以必要的協助幫扶，充分發揮供應鏈質量管理的作用，從而幫助供應商更好的發展。

　　參考文獻

　　[11 苗宇濤，范艷清，李司晨波音公司供應商質量管理及可借鑒之處J質量與可靠性，2015(2)：51.

　　[2]邱繼偉，羅海勝，張萌企業供應鏈質量管理發展現狀及趨勢研究[J.交流與探討，2020(8)：148.

　　[3]馬簡淺析大數據在航空制造業供應鏈質量管理的應用與研究1J.中國市場，2017(31)：157

　　[4]李鐘石，文華韓國企業供應鏈伙伴關系的形成特點及績效對我國的啟示J.經濟研究導刊，2020(22)：15.