摘要：建筑工程項目管理模式在日新月異地進行著深層次的變革和完善，本文首先分析了我國傳統建筑工程項目管理模式在各個階段的問題，進而集中探討了在施工階段，如何做好施工現場管理，來達到提高工程質量的目的。

　　關鍵詞：工程項目管理論文范文,建筑工程,管理模式,現場管理

　　建筑工程項目管理是以工程項目為對象，在有限的資源約束條件下，為最優地實現工程項目目標和達到規定的工程質量標難，根據工程項目建設的內在規律性，運用現代管理理論與方法，對工程項目從策劃到竣工交付使用的全過程進行計劃、組織、協調和控制等系統化管理過程。

　　一、現行工程項目管理模式存在的問題

　　不同的工程項目管理模式，具有不同的優點，但也存在著許多普遍的缺點，有的模式已經不能很好的適應大型、復雜、現代化信息集成的工程項目需要。現有的項目管理體系是由一系列相互分離的合同構成的交易關系。主要參與者是業主、咨詢專家、設計師、監理、施工單位等。他們之間的工作流動和信息傳遞采用的是一種“拋過墻”。在決策決斷常常只有業主和咨詢專家的參與，不能對項目實施以及運營階段進行系統考慮。在實施階段，業主傾向于主觀的選擇某一種項目采購方式，如CM模式管理，而不是根據工程項目的性質進行系統地考慮。設計與施工相分離，即當設計全部或部分完成之后，再選擇承包商按照設計進行施工。項目的設計由設計師全權負責，項目的施工由施工單位全權負責，業主除了進行支付以外常常只是負責所謂的監督審查，這些分段式的項目管理模式導致了項目的實施存在以下缺陷：

　　1傳統模式中業主對決策階段、設計階段、施工招標階段、施工階段、交付運行階段分別進行管理，不能充分考慮項目整個生命周期的各種需求和限制;缺少對項目真正從全生命周期角度進行分析，工程項目的決策方案缺乏系統性，無法實現全生命周期目標;

　　2在大多數項目中，項目參與方相互獨立，各自以自身利益為目標參與項目，參與方各自完成其專業工作，在項目進程中充滿了各種沖突和爭執，他們的管理活動之間缺乏集成整合、協同工作;

　　3傳統模式沒有也不可能以建設項目的運營目標來導向決策和實施，最終用戶需求往往自決策階段開始就很難得到準確的定義，無法實現運營目標的優化;

　　4傳統管理模式中不同階段用于業主方管理的信息支離破碎，形成許多信息孤島或自動化孤島，決策和實施階段生成的許多對物業管理非常有價值的信息往往不能在運營階段被直接、準確地使用，造成很大的資源浪費;

　　5適用于分階段管理的信息系統為各自管理目標服務，建立在不同的項目語言和工作平臺之上，難以實現靈活、有效、及時的信息溝通;

　　6設計、招標和施工中產生的信息傳遞不暢，某一階段產生的信息無法在下游得到正確使用和增值，同時出現了大量的重復信息工作;

　　二、從施工階段現場管理出發，提高工程質量

　　1、建筑施工現場達標

　　建筑施工現場應當符合下列要求：安全、整潔、美觀，在城市的施工工地，有圍擋設施，圍擋高度不得低于1.8米;道路平整、暢通、不積水、材料堆放整齊有序，泥漿不外流; 垃圾及時處理，不得就近亂堆亂倒;擾民的施工不得在夜間進行;因特殊情況確需夜間施工的，必須經有關部門批準后方可施工，施工過程中應當盡量減小噪聲;符合衛生標準;作業人員佩戴證明其身份的胸卡;作業人員臨時宿舍牢固，宿舍內整潔通風，不得設通鋪，不得亂拉亂接電線;阻止無關人員進入施工工地。施工企業應當遵守下列規定：不得在建筑施工現場熔融瀝青或者焚燒油氈、油漆等易產生有毒、有害煙塵和氣體的物質;不得從高處向下拋撒建筑垃圾;不得將有毒有害廢棄物作土方回填。

　　2、追求高質量 , 嚴格按圖施工

　　在施工過程中，嚴把工程質量關，各方質量管理人員把加強施工工序的質量檢查和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質量通病，控制返工率。甲方代表應隨時抽查施工方是否嚴格按照設計圖紙進行施工。發現問題，及時處理，與監理單位一起，追究責任。及時檢查是否存在偷工減料、以次充好的問題，質量不符合規定的，施工方應負責返工、修理。甲方應及時對隱蔽的工程進行檢驗。

　　3、確保工期，對施工單位獎懲分明

　　施工進度方面，甲方代表要注意查看施工單位是否按合同工期、按施工組織設計進行，發現問題要及時提出來。對于按照施工組織設計進行的，發現在合同約定的工期內確實完不成的，要適當延長工期或者督促施工單位加人加班。對施工質量好壞及工期提前或拖延情況實施獎懲制度，充分調動施工方的積極性，在使施工單位獲得合理的經濟效益的基礎上感到“干好干壞不一樣”，促使其達到工程管理的理想境界。

　　4、以科學管理促進協調

　　工程中各專業的交叉部位明顯的問題要及時協調，在現有管理水平的基礎上，認真對待每一個管理環節，不走過場，針對影響工程質量品質的一些關鍵問題，從技術上、人事制度上、體系結構上建立更加有效的、更加科學的管理體制，從而達到進一步提高管理水平的目的。

　　5、要充分發揮監理單位的技術協調作用

　　甲方書面授權給監理單位進行監理，明確監理權力，監理在委托的范圍內，有工程使用材料和施工質量的檢驗權、工程施工進度的檢查監督權、結算工程款的復核確認權和否決權等。這就明確了在建設工程中，監理方是甲方重要的技術協調和行使權力代表。甲方代表要留意監理是否在甲方賦予的職權范圍之內進行了實際工作。比如監理查驗質量工作后，對所批準使用的建筑材料、設備、構件是否真正合格，甲方代表要實測一下，發現問題，甲方代表要責令監理方監督施工方更換建筑材料、設備、構件，或可依照《建筑法》有關條款追究其法律責任。

　　6、明確責任，綜合管理

　　成本管理方面，現場管理人員應實行歸口管理，管好項目控制投入，降低消耗，提高工效，根據施工項目的實際情況編制降低成本的技術組織措施，深入挖掘各分項工程中存在的降低成本利潤點，降低成本。作為項目經理，要在充分分析施工合同和投標報價的基礎上，建立項目部成本控制體系，確定成本控制目標，編制成本控制計劃，形成成本控制全員、全過程參與的責、權、利相結合的局面。

　　7、動態控制，分析成本，控制成本

　　成本分析既要貫穿施工的全過程，服務于成本形成的過程。預算員根據本項目的招投標文件、施工合同、清單報價表，進行綜合單價分析，制定先進的、經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本為目的。在這過程中，分項管理，節約成本。主要控制好人工費、材料費、機械費和間接費及其它費用。項目部定期定階段進行成本分析，根據清單報價為綜合單價法，對每道工序施工完后都要進行成本分析，明確贏利了多少，虧損了多少，找出虧損的原因，制訂補救和改進措施，控制成本支出加強成本管理。

　　結語：施工現場是建筑企業的主戰場，施工管理工作是一個系統工程，是企業經濟目標向物質成果轉化的場所。加強現場管理是施工企業管理工作的重要方面。加強施工現場管理，不斷提高施工現場管理水平，越來越受到建筑行業主管部門和施工企業的重視。必須緊密圍繞著建筑所包含的施工內容的多樣性和繁復性進行管理，系統合理地控制施工中各項工作的有效實施。

　　參考文獻：

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