摘要：本文闡述了項目成本控制的重要性，從增收和節支兩方面著手，闡明了如何進行工程項目的成本控制。結合工程實際及作者自己的實際操作理解，對2種成本控制環節進行了的詳細的解釋。

　　關鍵詞：工程項目, 成本控制, 節支, 費用控制, 材料控制

　　Abstract: This paper expounds the importance of the project cost control, and income and expenditure from two aspects, and expounds how to carry out the project cost control. Combined with the engineering practice of the authors, the actual operation of the understanding talks about the two kinds of cost control links of detailed explanation.

　　Key Words: engineering project, cost control, reduce expenditures, cost control, material control

　　中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A 文章編號：

　　工程項目施工過程中通常強調三大控制：質量控制，工期控制，成本控制。其中成本控制是工程項目建設過程中最重要的環節�，F在施工企業最注重經濟效益，如果不能很好的控制施工成本，達不到預期的收益率，必然會影響到工程建設的質量、工期�，F在我以施工企業管理者的角度，來淺談一下成本控制的幾個要點。

　　成本控制，總體來講無非就是增收節支。 作為一個企業，對上要認真履行和業主的施工合同，完成合同規定的工作內容，在此基礎上爭取最大收益，是為增收;對下，要嚴格進行物資設備費用管理和勞務分包費用的管理，提高施工質量，降低物資消耗，節約開支，是為節支。工程項目的特殊性，讓每個工程項目的成本控制措施都有各自的特點，既有特殊性，又有共通性。結合自身經驗以及見聞，發表一點對項目成本控制的個人理解，供大家參考。

　　一、 先說增收

　　增收的目的就是合理、合法的向業主方提出要求，以增加工程量或工程造價，提高施工單位的利潤。我認為可以利用的地方有：承包合同以及不平衡報價法。

　　1：合理利用承包合同中有利條款：承包合同是項目實施的最重要依據，是規范業主和施工企業行為的準則，也是成本造價控制人員應重點研究的項目文件。一般情況下，承包合同在公正公平的前提下，通常以業主利益為優先，使施工企業處于較為被動的地位。但是漢語的多重性和復雜性造成了部分合同條款可多重理解或者表述不嚴密，個別條款甚至有利于施工企業。這就為施工企業有效利用合同條款創造了條件。在合同條款基礎上進行的變更索賠，依據充分，最據說服力，成功的可能性也比較大。

　　2：不平衡報價法：在投標的過程中，為中標后謀取更大的利潤，會在投標過程中通常會采取不平衡報價的投標方法。不平衡報價法的最關鍵的地方就在于對工程實地考察和工程圖紙的仔細研究，并且結合當時實際天氣情況(如長江中下游的梅雨季節)，對施工過程中遇到的困難和阻力提前預判，然后根據優化施工方案，挑選出最有可能變更工程量的項目。

　　二、再論節支

　　節支的重點工作是加強項目材料費用和人員、機械費用的控制。其中，成本控制人員對材料費用的控制是難點。

　　(一)、材料費用控制：一個工程項目，材料費用往往占有很高比例，一般不低于50%，所以，材料費用的控制是項目成本控制的重點。 材料費用控制有兩個方面，一是材料購買價格，二是材料消耗數量。材料的價格取決是市場價格，但是一般來說，建筑施工材料的價格有一個明顯的波動，年初處于波谷，在7至10月份處于波峰，如果資金允許，在年初材料價格相對便宜的時候，囤積一定數量，可以有效降低材料購買價格;材料的消耗是個難點，我們要引進先進的技術設備，使用成熟的施工工藝，聘用經驗豐富的項目經理，從源頭上控制，盡量減少材料的浪費。

　　1：對于材料的控制，現在很多企業都采用“限額領料”。“限額領料”確實是一個很好的材料控制辦法，根據項目工程的實際情況，企業委派資深的項目經理或者團隊經過現場實地考察，初步確定該工程的材料消耗數量，然后根據施工過程中遇到的實際情況，再進行調整。不過這個方法，也有一定的局限性。首先是對于考察決定的人員素質要求非常高，人為的不確定因素會造成很大的偏差;其次就是對于經驗的過度依賴，不利于企業對新設備、新技術的引進，使企業和市場脫節;第三是實際的施工過程中，往往會遇到一些不確定因素，比如說天氣，地下暗河，土質等等，當遇到這些意外情況的時候，材料的消耗如何確定又是一個難點。我認為：“限額領料”有一定的合理性，不過需要加以改進。工程投標書中的材料數量預算，作為初期的限額預算指標已經足夠，當然，有經驗豐富的項目經理加以補充完善是最好的。這樣就大大降低了對人的依賴。接下來，我認為應該把材料消耗數量預算的工作，轉移給工長，工長按照每天的工程進度，來確定下一工作日的材料消耗數量。這樣也促使工長將部分注意力轉移到施工成本方面，增強了材料節約意識。

　　2：人員、機械設備的管理控制。一般來講，人員的流動配置和機械設備的交叉利用是必須的，充分利用施工場地現有的人員和設備，發揮最大效用是前提。但是還有最重要的一點，就是工期，在資金和材料充足的情況下，合理安排施工工序，高效利用現有人員設備，提高每天的工程進度，條件允許的情況下，可以延長工作時間，工人實行輪班制，盡早完成該工程項目，對于企業來講，才是最大的節支。既可以早日結束該工程，盡快驗收拿到工程款項。又能夠把人員、機械設備解放出來，可以投入下一個工程中去，繼續為企業創造利潤。當然，這對于現場的施工管理人員的要求比較高。這就要求施工管理人員精算工期，主要是為了提高預見性，以便在各種風險真正發生時，好作其他打算，找其他出路，不至于被動無則。對工期的估計，一定要考慮三種情況：一是理想狀態下的工期。即我們設想未來不會發生任何風險時的工期有多長，比承諾的工期能提前多少;二是正常狀態下的工期。即根據正常預測，在施工過程中最有可能發生的風險，通過采用相應的措施和對策進行挽救后的工期有多長，此時的成本預計是多少;三是在最糟糕的狀態下的工期。即各種正常的和非正常的風險都發生時給工期造成的影響，要根據實際情況估計每種風險并確定權重進行排序，然后再算工期及成本。最后要做的是，立足于最差，期望于最好，確保正常。

　　施工項目的成本控制，牽扯到工程施工的方方面面。一個完整的項目成本控制方案，還應該包括與業主單位、設計單位、監理單位的業務關系協調，項目管理費用的控制，機械使用費用的控制，甚至包括與地方的關系處理，這些方面，很多不是以成本控制人員為主導作用的。限于篇幅，在此不一一敘述。