綠茶餐廳屬于一種特色餐廳，是最早的青年旅舍經過發展演變而成的，逐漸成立了數十家店鋪，也成為了知名餐飲企業。綠茶餐廳的成功離不開管理層的制定策略，并且形成了獨特的文化特點，用低價高質的菜品，對細節的追求以及對顧客體驗的重視來贏得口碑。本文結合其發展過程，取勝特色，利用SWOT與波特五力模型進行分析，解析綠茶餐廳在戰略管理上的獨到之處。同時也對餐飲行業進行了簡要的概述，指出要想在此類競爭激烈的市場行業中脫穎而出，企業需要具備的能力與特征。

　　關鍵詞：綠茶餐廳,戰略管理,細節差異

　　隨著社會經濟與文化的進步與發展，人們的生活方式和消費習慣都產生了重大的改變，餐飲業即是其中深受影響的一個行業。近些年，餐飲業取得了迅猛的發展，人們更愿意走出家門，去品嘗多元化的美食。這樣的消費需求和趨勢，也為創造餐飲業新的發展機遇奠定了良好的基礎。從另一個角度而言，人們對餐飲的質量和豐富度需求層次與日俱增，不再滿足吃飽就行，甚至對其擺盤和看相都有一定的認可標準。

　　這一行業也迎來嶄新的機遇和激烈的競爭共存的新局面。眾多在一開始規模并不大的餐飲店，憑借著新奇的菜品、與眾不同的店面裝修風格、有趣的企業文化或是高質量高口碑的服務迅速搶占市場，逐步發展成全國知名餐飲連鎖企業。綠茶餐廳就是其中一個典型的案例，由杭州起家的綠茶餐廳在十年出頭的時間里，迅速占據一線和二線城市餐飲市場，目前店鋪已有六十余家，年營業額超過十億。綠茶餐廳從默默無聞的小店，做到現在有口碑、有規模、有市場，這家神奇的餐廳締造了太多的神話，而其優秀且獨特的企業戰略和管理方式同樣值得稱道。

　　一、“綠茶”發展

　　綠茶餐廳的前身是綠茶青年旅舍，2003年開始王勤松、路妍夫婦作為創始人開始在杭州西湖景區經營青年旅舍。由于青年旅舍的自身特性，入住的旅客來自全國各地，因此提供的菜品豐富度更高，包含了多種菜系。一段時間過后，王勤松發現只來就餐的食客甚至超過了入住旅社的旅客，一些美食家和社會名流都成了常客。于是王勤松決定改變經營模式只做餐飲，綠茶餐廳由此誕生。綠茶餐廳能夠在競爭如此激烈的餐飲市場脫穎而出，發展迅速，一躍成為全國知名的連鎖餐廳，離不開其核心的經營理念———精準的自身定位。

　　王勤松在接受采訪時曾說：“青年旅舍有很強的公益性質，綠茶餐廳由此而來，也是要定位年輕人的大眾化餐飲，菜品要好吃，服務要一流，價格更要便宜。”他的這番話在餐廳的菜譜上得到了完美的印證。綠茶餐廳菜品十分豐富，無論是從菜系還是類型上都有明確劃分，而價格也顯得尤為親民，一些甚至不足10元。這樣的價格在同類型連鎖餐廳中較為少見，并且盈利水平和低價策略往往會產生一定沖突，想要尋求平衡并不簡單。因此，有必要深入了解綠茶餐廳能夠始終保持低價的原因與特色所在。

　　二、“綠茶”特色

　　1、菜品與口味的包容性強

　　創自杭州的綠茶餐廳對菜系的選擇并不是杭幫菜或是某個地方菜系，而注明是創意菜。王勤松給出了這樣的解釋：“我們想做全國性質的連鎖品牌，最大范圍地吸引大眾吃我們的菜，所以并不局限于地方菜系。例如，我們在成都開店也會推出很多麻辣菜品。”綠茶餐廳具有獨特的菜品研發機制，針對所處城市會研發不同的特色菜品，在風味上也會結合當地人口味加以改良。

　　而“末位淘汰制”更是其取勝之匙，若某道菜在一段時期內銷量排在末位，下一周期將會被淘汰撤下菜單，同時將研發的新品隨之補入。因此菜品保持著不斷更新，既去除了不受認可的菜品，也保持了新菜品的更新換代。除此之外，綠茶餐廳的菜品研發還帶來了眾多新穎奇特的菜品甜品，能夠作為餐廳的特色招牌與同業競爭對手相區分，滿足食客對新品的需求。而這一機制也保證了菜品種類的多元化，包容性強，使得每個顧客都有想吃、能吃、吃得好、吃得慣的菜肴。

　　2、高度重視餐廳翻臺率

　　翻臺率是餐飲行業的特有名詞，表示每臺桌子平均每天有幾批客人就餐，是衡量餐廳運營情況的重要指標之一。在一定程度上，當翻臺率超過四次左右，是一個比較理想的數字，基本可以保證有盈利。對比同業知名餐飲品牌翻臺率，小肥羊翻臺率約為三到四次，海底撈翻臺率約為七次，呷哺呷哺的翻臺率更高一些，可以達到八次左右。而據統計，綠茶餐廳不少店鋪翻臺率達到十次左右，這表明在營業時間內幾乎客源不斷，并且在某些非高峰時間段都需要排隊。高翻臺率不僅意味著營業收入的增加，還能減少一定的租金成本。商場向商戶收取的租金往往和商戶的客流量和營業收入有一定關聯，客流量越大、營業收入越高，需要繳納的租金就越少。

　　由此，綠茶餐廳的租金占銷售收入的比重可以控制在很低的范圍內，甚至在二三線城市是以免租條件入駐的。另外，有了較為理想的翻臺率和采購規模，談判底氣也足了許多，綠茶餐廳和臺灣的臺塑、海底撈組成兄弟聯盟，在壓低供應商采購價格方面同樣做了不少努力。這樣便能控制成本盡可能的低，售價保持在合理價位，吸引更多消費者前來促進翻臺率良性循環。上面提到的降低菜品價格讓利給顧客就是提高翻臺率的手段之一，而另一個措施則是引入移動端在線點單和支付。綠茶餐廳之前統計平均每桌顧客點餐時間約為10分鐘，而采用支付寶口碑ISV的掃碼點餐之后，顧客在手機上即可進行查看、挑選和下單，點餐時間大幅縮短至1分25秒左右，同時節省下的時間還有結賬時間。

　　在引入了電子點餐和結賬系統后，顧客全程可坐在座位上用手機完成點單和結賬過程，不必去收銀臺排隊，也不必一一呼喊服務員。另外，隨著外賣業務的興起，綠茶餐廳也和幾大主要外賣平臺進行合作，增加外賣量的供應比例，并對菜品進行食材和包裝上的調整，更適宜外賣這一就餐方式。除了堂食之外，重視外賣業務的銷售額，也是變相提高翻臺率的一種有效措施。翻臺率的提升是對餐廳資源的有效利用，減少空桌待客時間，在沒有增加房租成本和人工成本的前提下，能使餐廳一年增加近百萬的銷售額。這就是重視翻臺率帶來的高收益秘訣。

　　3、精選店址

　　綠茶餐廳單日客流超過1000人次的店鋪并不少見。能有這樣的客流量，選址功不可沒。餐飲行業的店鋪選址是門學問，例如麥當勞、肯德基這類連鎖快餐店有一套特殊的分析方法，在開新店前需要對備選店址進行多項考察和測算，大幅度降低選址失誤造成客流量不理想、營業收入不達預期的風險。綠茶餐廳當前的60余家分店，幾乎全部盈利，并未有關店現象，這都應歸功于創始人王勤松的分析和策略。他對新開分店的選址都已經到了能預估營業后營業額的水平，而正式營業后，營業收入與其最初預估的數值差距能保持在10%以內。

　　此外，綠茶餐廳主動與大型連鎖商業地產進行合作，將自身品牌影響力合理利用，低價入駐商業地產。商業地產提供穩定的平臺、眾多品牌資源、商業影響力以及較大店鋪空間。綠茶餐廳提供品牌影響，客源吸引，并且可與周邊其他品牌進行異業合作，雙方各取所需，盤活了傳統商業地產的經營模式。

　　三、SWOT分析

　　1、優勢

　　(1)良好的就餐環境。餐廳從整體空間來看普遍不算太大，但能夠令人感到舒適。眾多布藝和花草的布局，重視精致細節的桌椅和餐具，再加上有意壓低燈光營造私密感的溫馨氣氛，使得這種閑適慢節奏的風格與其他餐廳明顯區分開來，更受定位目標人群中青年的喜愛。

　　(2)完善的設施。多種就餐形式可選：二人座、四人座、圓桌、包廂，另外等位座椅、電子點餐設備、停車場等方便顧客就餐的設施一應俱全，為顧客提供了良好的消費體驗。

　　(3)口味。菜品豐富，花樣繁多，中西餐結合，同時菜單一直在不斷更新，引入“末位淘汰制”保證菜品受歡迎度，以滿足不同客戶的多種需求。

　　(4)定價合理。人均40～80元的定價在當前餐飲市場的需求最大，并且保持定價親民的同時，還能保證菜品質量與份量。重視翻臺率，重視低價策略，壓低成本降低售價換取客流。

　　2、劣勢

　　(1)線上營銷力度不足。因為綠茶餐廳主要針對的是熟客，用客戶體驗換取聲譽與回頭客，并且菜品定價已足夠低，甚至部分菜品接近成本價，所以營銷力度和促銷力度都不大。在各大團購網站中鮮有團購、促銷、滿減等優惠活動，影響新客的興趣與關注度。

　　(2)知名度有待提升�？傮w而言目前綠茶餐廳的知名度不是很高，起步也較晚，這在現在網絡信息高速發展的餐飲業中可能會影響進一步擴張。

　　(3)餐廳規模普遍較小。綠茶餐廳的就餐面積普遍不大，餐桌數量有限，在高峰期會導致排隊人數過多，影響一部分客流流失。

　　3、機會

　　(1)選址漸有心得。重視商圈、高校、景點附近的新店選址，把握當前正確的擴張步伐和經營理念，產業穩步提升，媒體宣傳加強，用時間來換認可與名氣。

　　(2)重視互聯網與移動端合作。無論是引入在線點單支付系統，還是推行外賣服務，都是潛在的提升用戶量與翻臺率的機會。

　　(3)行業發展。餐飲業雖然競爭激烈，但發展和潛力都是巨大的。現代社會已經擺脫了家庭飲食不可取代的地位，習慣外出在平價品牌餐廳進行就餐的家庭與年輕人越來越多，而綠茶餐受到廣大青年與白領小資的青睞，他們重視品牌與用餐體驗，潛力巨大。

　　4、威脅

　　(1)行業競爭。外婆家、橘味等餐廳同樣是類似經營思路，在一定程度上會分流與搶占客源。餐飲行業競爭激烈且易于進入和模仿，必須要具備鮮明特色才能存有一席之地。

　　(2)成本因素。因為菜品定價接近成本價，一旦菜品成本或是其他營業成本上漲，很可能僅靠薄利多銷不足以達到期望盈利水準。而若要菜品漲價，必然會失去原本定位，引起消費者不滿，降低吸引力。

　　四、波特五力模型分析

　　1、供應商的討價還價能力

　　合理的經營定位與策略使得綠茶餐廳的影響力在不斷提升，再結合規�；�生產和統一標準的模式，待客流量達到一定規模后，就可以把邊際利潤變為純利。隨著店鋪數量擴張，需求也逐漸增大，在和供應廠家進行合作時就有足夠談判的籌碼。通過定標準、提設計、按操作規范來進行代加工，進一步降低成本所占比重。比如深受食客喜愛的佛跳墻，其他餐廳飯店的售價至少在五六十元以上，而綠茶餐廳的售價僅為38元。

　　這便是依托了工廠化生產模式。如果大規模向供應廠商采購，購進食材的成本價也會相應較低，然后將大量的貨物提供給綠茶進行加工存儲，最后銷售。所以綠茶餐廳可以用平民的價位，出售具有較強吸引力的菜品。再加上上文還曾提到綠茶餐廳與其他品牌組成兄弟聯盟共同壓低供應商價格，化零為整以更大規模的采購量來要求加大購貨折扣。這一系列舉措也使得供應商的議價能力顯得較弱，綠茶餐廳可以有自己的完整生產訂購銷售鏈條。

　　2、購買者的討價還價能力

　　由于已經把菜品價格定的足夠親民，部分菜品僅按成本價售賣，綠茶餐廳選擇主動犧牲一部分利潤，讓給消費者。在此基礎上，進一步做打折促銷、參與團購滿減的意愿與可能性較低。因此購買者的討價還價能力只能止步于此，但能夠享受來自商家的主動讓利，也能達到部分效果。

　　3、同行業現有競爭者的競爭程度

　　餐飲市場競爭有史以來便相當激烈，只有聲譽良好并具備特色的商家才能生存。中餐、西餐、快餐、小吃與特色餐飲等等分庭抗禮，而綠茶餐廳面向的是來自中餐的直接競爭。在中餐類別中，與綠茶餐廳定位和經營理念類似的還有外婆家、T8、57度湘、橘味等品牌，競爭激烈。雖然綠茶餐廳在其中擁有一片自己的領地，在市場份額中有不錯的表現，但遠未到領先和統治的地位。因此餐廳進行了部分針對性調查和特性營銷。

　　例如餐廳使用的支付寶口碑上提供了消費顧客的年齡、性別、支出花費比例等大數據。利用大數據加以分析，就能夠結合當地顧客的喜好，有針對性地進行改變。當地人喜歡吃甜的，吃辣的，對甜品有更高的要求，對湯的口感有特殊的喜好，產品研發部門都會相應進行菜品調整和口味改良。如今利潤空間越來越小，而同業競爭程度與日俱增。若想生存，必須追求成本效益原則與針對性的細節把控。只有重視效率，提高創新，加強自身競爭力，才有可能在未來的餐飲市場更好地生存下去。

　　4、替代品的替代能力

　　無論是餐廳的經營方式，還是菜品的制作，都是幾乎透明和易于模仿的，對于普通的餐飲品牌來說，想要模仿和替代并不是難事，因此推出個性化的產品與服務，降低替代品的替代能力顯得尤為重要。老板娘路妍常常會到不同店鋪的餐位上體驗一下，以顧客的視角來判斷餐廳與餐位的設計是否給顧客良好的舒適感與消費體驗。此外，米飯的細節處理也不得不提。綠茶餐廳的米飯都經過40分鐘浸泡，再加入橄欖油和新鮮的玉米粒蒸制。這種方式蒸制的米飯擁有獨特的口感，是其他普通競爭者的米飯難以超越和替代的。

　　綠茶餐廳采用自己的中央廚房進行標準化生產，在每天的進貨時間段，門店的采購代表甚至是拿著尺子按照SOP篩選貨品。如此重視細節和顧客感受的一套標準，顧客也許不會了解詳情，但在就餐的過程中一定或多或少能被服務、環境、口感所吸引。有特性才會難以被仿制，才能降低其他替代品的替代能力。細節決定成敗。海底撈提供熱毛巾、免費美甲、打印照片，盡可能滿足客戶各種需求，開創了服務至上的時代。黃太吉的美女老板開豪車送煎餅果子使得群眾驚嘆不已，大為好奇。這些重視服務與用戶體驗的細節才是決定餐飲行業替代品替代能力的核心衡量指標。

　　5、新進入者的威脅

　　餐飲行業每天都有入行的和出局的，新進入者的威脅在這個行業至始至終都存在，如同上一點，打造自己的特色與決定性細節才是防止威脅的最好方法。進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規模支配的成本劣勢、自然資源、地理環境等方面，而并不是所有障礙都能通過模仿和復刻便能輕易越過，必須擁有獨立的特色并且被市場所認可。在這行業內想要生存與立足太容易又太不容易，主要得看期望做到多大的規模和盈利標準。餐飲是個開放的市場，想要壟斷幾乎不可能，想要做到行業領先對于新進入者而言也得付出相當大的代價與努力。站在綠茶餐廳的角度而言，與其提防新進入者的威脅，遠不如加快提升自身品牌認知度與價值更為關鍵。

　　五、結語

　　目前來說，做到好吃不貴很有效，但是要想做到持久的好吃不貴，是一個非常難的事情。綠茶餐廳現已選擇走多元化路線，同時推出西餐菜品，其正是想要在激烈的競爭中提前布局。餐廳的菜品涵蓋范圍越來越廣，菜系越來越豐富，差異化策略越來越明顯，就是希望抓住下一個消費時代。十二年時間，從小旅舍變為餐飲業的新生代勢力，綠茶餐廳做了很多，但有更多還需要去努力。繼續迎合目標客戶群體去做個性化差異，把服務和細節上的優勢進一步突顯，把握合理的企業戰略布局，綠茶餐廳的前景將會更美好。

　　參考文獻

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　　[6]一日七次翻臺，綠茶餐廳原來一直在做這件事[EB/OL].[7]高翻臺率的綠茶餐廳，為何全門店使用這臺智能POS.

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