摘　要：當前，集團公司的管理工作在信息化背景下已經從人事、制度管理轉變到目標管理上。目標管理是集團公司在掌握公司預算管理的條件下，開展的具體分工管理，進而達到公司低投入高產出的目標。這是面對如今社會競爭的環境下，提高集團公司的效益就需要集團公司做好目標成本管理。本文在闡釋了目標成本管理內涵的基礎上，分析了目標成本管理在集團公司經濟管理中運用存在的問題，提出了針對問題的策略，以提高集團公司經濟管理水平。

　　關鍵詞：目標成本管理;集團公司;經濟管理;問題;策略

　　集團公司開展目標成本管理，是集團公司在發展過程中，基于集團公司預算及其未來發展規劃，在集團公司未來的經營管理中，按照規劃中的目標成本進行具體執行的一種管理模式。目標成本管理的具體工作需要圍繞集團公司發展的目標，并貫穿公司業務的始終，通過設置成本管理目標，對公司發展進行具體而可行的規劃，進而管控集團公司全流程，以提高集團公司經濟管理的效益。顯然，目標成本管理對集團公司發展所產生的意義是重大的。目標成本管理的內涵目標成本管理是公司為了長遠發展制定與實施的一系列成本管理措施，是在確定經營目標條件下，對公司成本進行預測，對成本進行決策并測定目標成本等。

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　　目標成本管理要求公司以民爆行業需要為導向切實制定目標成本。這要求公司需要結合當前市場需求研發和改進產品，滿足消費者對于產品的需求，具體體現在產品的研發、設計、生產等環節，同時公司會按照市場需求對產品及其目標成本進行及時調整。制定目標成本過程需要遵循基本原則，如科學性、先進性、通用性、嚴肅性、可行性等。顯然，在當前市場環境下，制定科學合理的目標成本計劃是公司落實成本管理目標的重要保障，更有利于公司目標成本管理工作的展開。

　　同時，目標成本管理要求公司在具體目標的落實上要劃分部門及其職責。在制定科學、有效、合理的目標成本基礎上，把目標成本進行層層分解。目標成本管理要求公司需要針對不同部門所完成的目標成本情況開展考核和獎懲工作，進而推動部門目標成本控制工作得到具體實施。目標成本管理需要把成本由過去的事后算賬提前到事前控制，對公司各個部門的生產成本開展控制與監督，最大限度地減少不必要的生產成本，優化公司資源分配，由此實現降本增效的最終目標。

　　目標成本管理在集團公司經濟管理中應用時存在的問題

　　1.忽視價值鏈分析工作在市場經濟條件下，真正有意義的成本是公司價值鏈的成本，集團公司需要清楚知道與產品有關的價值鏈的整體成本。而大多數集團公司在成本管理上方面容易出現認識的不足。例如，公司管理者比較重視控制生產成本而輕視服務成本、營銷成本等;重視分析某個產品生產流程的單項成本，而輕視生產流程之間具有聯系的其它成本;一些集團公司把成本管理單一落實在降低生產成本，而忽視了產品調研、設計、產品設計等方面的成本。整體而言，集團公司未從價值鏈戰略的高度考慮整體的成本。

　　2.未重視隱性成本管理集團公司在制定與落實目標成本管理方面大多存在粗放現象，未考慮到產品生產中的隱性成本;注重財務信息資源管理，而忽視了和產品有關非財務信息。實際上，產品成本除了勞務、設備、材料等看得見成本之外，還有由于管理不到位或者不科學等產生的浪費和損失，也就是隱性成本。

　　3.信息化管理程度過低

　　當前，進入信息化時代對集團公司的運作模式產生了重要改變，也對管理層和員工形成了一定的沖擊。部分員工不愿意主動學習與掌握新的管理理念、方法及其手段，信息化手段的應用對他們管理形成了某種程度上的擔憂，可能影響到公司的總體效益。一些員工因為自身學習能力不足與思想方面抵觸，讓信息化管理運用在生產環節感到力不從心，使得成本管理工作一時難以落實和完成。

　　4.目標成本控制責任不清

　　集團公司在開展成本管控過程中注重事中、事后控制，卻對事前的成本管理比較忽視，因此無法保障集團公司在整個生產環節開展成本控制，同時因為產品生產流程較為復雜，沒有真正去確定生產成本的形成，使得目標成本管理在分析與管理成本的具體控制方面出現責任不清的現象，目標成本管理在集團公司經濟管理中的運用策略1.重視價值鏈分析工作為了更好地落實目標成本管理工作，公司需要注重產品的戰略成本管理及價值鏈的分析，借助公司內外部活動推進實現公司戰略目的，由此達成成本的最低化。

　　從影響產品成本的所有環節入手，包括從產品調研、設計、材料、生產、銷售、運輸以及售后等，這些環節都要為成本管理的重點進行管控，逐一采用作業成本分析進行分解，讓公司管理層對產品成本生產全流程及或環節都有充分的了解，并制定控制方法，進而從價值鏈的高度實現產品利潤的最大化。除了單一控制產品的生產成本之外，還要注意其它環節的影響，如產品調研、設計等。對尚未納入公司會計核 算范圍的一些成本行為需要進行具體分析，努力找到降低產品目標成本的方法和手段。在目標成本管理上公司需要貫徹正確的目標成本管理理念和方向，不管是在人、事、物等方面將整個生產活動的成本盡量降到最低，由此真正實現全面的具體的目標成本管理。

　　2.重視隱性成本管理集團公司的生產成本包括多種費用，其不僅有人工成本、設計費、材料費、調研費、燃料費、制造費等等有形的顯性的成本動因，而一些隱性的成本，如產品品質、員工情緒、交貨時間、市場開拓、內部結構的調整等，都和目標成本管理存在相當的關系。一些有形的產品成本通過管理層和員工的重視是可以得到控制的，從控制和影響的角度看，顯性成本更好管理，而一些沒有考慮到的因素也同樣對目標成本產生不可小覷的影響，例如集團公司的經營規模、整合程度、售后服務、產品的復雜性等，因此需要重視和考慮產品生產中的隱性成本。

　　3.構建完善的信息化管理平臺目標成本管理工作是為了適應市場變化而產生的，同樣在經濟社會高速發展的今天，信息技術水平已經相比以往有了極大的提高，集團公司也應該利用信息技術，充分完善集團公司的信息管理系統。并且目標成本管理工作相比于傳統的管理模式，工作流程更加復雜，工作涉及范圍廣，為了高效地開展目標成本管理工作，也必須要利用信息技術。

　　因此制造業集團公司為了提高目標成本管理水平，必須健全集團公司的信息管理系統。集團公司可以利用大數據建立目標成本信息管理平臺，收集、統計各項經營管理數據，同時要建立檢測系統，利用檢測系統對經營數據進行檢測，核實數據的科學性與準確性。在各種系統的協調配合下，保證集團公司的目標成本管理工作系統、高效地開展，有利于落實集團公司的目標成本管理工作。

　　4.制定目標成本管理制度在核算成本過程中，需要根據市場價格，對集團公司的內部價格進行科學核算，以確定集團公司各個部門的職責，盡量縮小和市場價格的區別。需要結合集團公司發展的長期目標，設計和制定完善的公司目標成本管理制度，進而防范目標成本管理制度在執行過程中出現明顯的偏差，按照集團公司組織結構特征，明確細分和落實目標責任，嚴格按照集團公司管理制度進行監督與控制，才能從根本上找到問題并進行妥善解決。

　　5.利用目標成本考核目標利潤集團公司按照根據各個部門對產品成本管理的負責情況落實部門責任，根據投入比例確定責任制度管理。在培訓和普及目標成本管理的理論及重要性的基礎上，使集團公司上下同向前進，制定措施利用目標成本考核產品的目標利潤，讓目標成本管理理念扎根員工心中。在考慮到產品的顯性成本和隱性成本后，結合制定和分解的成本管理目標，通過具體的核算，對各個部門的目標利潤進行排位，采用相應的獎懲制度以激勵、處罰效益好、差的部門。

　　6.降低期間費用集團公司通過當前開展的精益化管理，進行持續的內控完善過程，加強公司制度建設，在落實目標成本管理上狠抓各項產品的成本，盡量降低生產成本。

　　同時，在制度建設上，集團公司修訂了《集團公司資金管理辦法》《集團公司職工差旅費管理辦法》，制定了《集團公司質量成本核算辦法》《集團公司安全費用核算辦法》《集團公司費用報銷管理辦法》《集團公司部門利潤考核辦法》《集團公司“兩金”壓控實施細則》等。在落實降本增效工作上，集團公司組織各個部門召開專題會議，主要有生產、研發、采購、供應、銷售等相關部門，經過前期反復的調查、整理、修訂集團公司降本增效的年度目標及考核制度。公司各生產部門引入績效考核指標，包括原材料、動費、能源、“三消耗”等可控的不變成本。對可控的變動成本開展目標考核，盡量完善績效管理的考核，促進集團公司更好降低費用。

　　7.利用高新技術優勢降低成本

　　為加強集團公司的成本管控，提升目標成本管理的水平，加快創建質量效益型集團公司，充分發揮高新技術和成本管理創新的作用，盡量為集團公司創造更多經濟效益。通過目標成本考核績效利潤和目標利潤，提升公司價值創造和管理，公司各生產部門績效利潤的考核具體以成本作為管控點和指標，生產部門通過建立部門利潤的考核項，制定產品的內部單價，明確內部的收支，核定部門的目標利潤。

　　其中，銷售部門的績效利潤則以銷售收入減去銷售成本得到的差值為指標;各職能部門則以各部門可控費用減去目標值得到的差值為利潤指標。通過制定全年預算指標，確定各生產部門績效考核的利潤指標，在季度考核完成后進行兌現。由此在集團公司的管理、監督、控制、激勵等方面增強公司的凝聚力和向心力。集團公司采用目標成本管理是控制成本的一個重要方法。在具體的運用中，公司上下要樹立成本管理的理念，以滿足市場與消費者的需求為基本導向，制定完善的目標成本管理制度，提升管理層和員工的目標成本管理意識，把目標成本管理真正實施。

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　　作者：趙瑞英