現在大家都在講V UCA時代，都在談創新，都在談數字化轉型，而吉姆? 柯林斯卻在用20多年的時間堅持著一個觀點：企業的成功更依賴對自己優勢飛輪的恒定堅持，優勢飛輪意味著盈利模式，是企業持續盈利的關鍵動作，是企業長期堅持的戰略舉措‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。

　　《飛輪效應》是吉姆·柯林斯繼《基業長青》《從優秀到卓越》《選擇卓越》《再造卓越》之后的又一本著作‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。 在《從優秀到卓越》中，吉姆·柯林斯就已經描繪過企業的永續經營有賴于公司“飛輪”的持續轉動。

　　為什么有些公司能夠構建持續發展的動力，而其他公司卻不能? 這是吉姆·柯林斯在《飛輪效應》一書中拋出的問題。

　　我認為：企業的整體利益、長遠利益才是企業的根本利益，而局部利益、短期利益經常會損害企業的根本利益。 因此，在我看來吉姆·柯林斯一直關注的正是企業的根本利益，是那些能使企業在十年、幾十年甚至上百年能保持成功的因素。

　　人無遠慮，必有近憂。 只有當企業關注長遠和整體的利益時，很多眼前的矛盾和問題才能更容易化解。 缺乏長遠眼光和規劃的企業，往往又會被當下的危機和困難所糾纏。

　　吉姆·柯林斯在《飛輪效應》中說：“企業從優秀到卓越的轉型中，沒有單一地起決定作用的創舉，沒有驚人的創新，沒有幸運的突變，也沒有奇跡的瞬間。 相反，整個過程就像在不斷地推著一個巨大的、沉重的飛輪進行轉動。 ”

　　“飛輪效應”所說的，就是企業要找到一個可持續、可良性循環的商業運作模式。 這種模式就像一個沉重的飛輪，在開始推動時，會非常費力。 但是通過持續不斷的發力，這個飛輪的動能會越來越大，運轉會越來越快，最終變成一種不可阻擋、強勁高效的商業模式。

　　亞馬遜飛輪：走出互聯網泡沫危機的引擎

　　2000年，亞馬遜深受互聯網泡沫的影響瀕臨倒閉，這時候創始人杰夫·貝佐斯請來了吉姆·柯林斯，柯林斯當即阻止了亞馬遜公司當時尋求創新、尋求突破、尋找新的救命稻草的做法，反而組織亞馬遜公司高管一起研討過去支持亞馬遜公司持續成功的關鍵因素和底層邏輯，并制定出了“亞馬遜飛輪”。

　　他們共同制定了“為客戶創造更多價值”的目標，而后將這個目標轉變為可循環往復的機制，即：以更低的價格帶來更多的顧客訪問量，更多的訪問量能帶來更多的銷售量，同時也能吸引更多需要支付傭金的第三方賣家。 這就使得亞馬遜能夠將物流中心和服務器等固定成本分攤給第三方，從而確保自身獲得更多收益。 同時，更高的效益則使其能夠進一步降低價格，循環往復。

　　通過這種商業模式，亞馬遜渡過了互聯網行業泡沫危機，并發展壯大至今。

　　英特爾飛輪：創新的是產品，堅持的是成功邏輯

　　英特爾公司創業之初根據摩爾定律建造了其“經營飛輪”，其各個經營環節的邏輯順序為：開發客戶期待的新款芯片; 在競爭對手趕上來前設置高的定價; 隨著產量增加，形成規模經濟，單位成本得以降低; 即使競爭對手壓低價格的情況下，英特爾也能獲得高額利潤; 將這些利潤再次投入研發和設計下一代芯片。

　　當吉姆? 柯林斯問到英特爾當初如何做出退出內存芯片業務的決定時，英特爾董事長格魯夫解釋道：“從飛輪的結構來看，英特爾公司從內存芯片業務向微處理器業務的轉型并不是突然的斷裂，也不是突兀地創造另一個新的飛輪，它其實只是將驅動飛輪的動力從內存芯片逐步轉變到微處理器而已”。 如果英特爾在退出內存芯片市場時就拋棄了原有的飛輪，它就不會成為推動個人電腦變革的微處理芯片制造商。

　　正是這樣的一個飛輪(見圖2)助力了英特爾在內存芯片業務上從初創公司成長為卓越企業。

　　飛輪在中國

　　此前，“飛輪效應”雖然沒有被引入中國，但是不少優秀的中國企業也是靠構建一個良性循環的商業模式來實現成功的，其實質就是一個成功的商業飛輪。

　　作為中國通信行業標桿的華為，其業務范圍已涵蓋了運營商業務、消費者業務、企業級業務和Alot新業務四大板塊，其中運營商業務是華為最早發力的起點。

　　華為的運營商業務飛輪，以高研發為起點，通過遠超競爭對手的資源投入，構筑技術門檻。 優質的產品與服務，以及客戶為中心的價值觀，為華為建立了市場口碑，擴大了其用戶基數。

　　而用戶基數的擴大，又為其生產的規模經濟效應提供了有力支持，使華為有了更大的利潤空間。 利潤的增厚，又讓華為有更多的資源投入研發。

　　支付寶2004年12月從淘寶網中分拆出來，逐漸發展為獨立的支付平臺。 支付寶通過大力推動應用場景在線上和線下的鋪開，吸引了越來越多的客戶和商戶，收益也隨之快速增長，這使支付寶能夠將更多的資源投入到研發和市場營銷之中，繼續增加業務線條(見圖4)。

　　海底撈的張勇認為，餐飲是一個完全競爭的行業，消費者的體驗至關重要，因此從一開始就將“不斷提高顧客滿意度”當作戰略目標。 通過創新式服務，海底撈給顧客帶來“超值”感受，從而帶動了顧客數量和收益的提升。 收益的提升，使海底撈能夠在人力資源體系的打造上加大投入，更激發員工的創新精神和意愿。

　　飛輪的建立，要建立一個行之有效的商業飛輪，我們必須要遵守三個原則：

　　第一，要確定一個龐大商業飛輪上的各環節要素，必須找出企業最關鍵、最核心、最不可或缺的優勢項，并用簡練和準確的方式提煉出來，形成一個能自我推動的閉環。

　　第二，企業要勇于面對殘酷的現實，以持續不懈的努力來不斷推動整個組織飛輪的運轉，直至其形成勢不可擋的動量，不可因為困難而放棄。

　　第三，以組織的飛輪為本。 這是必須堅持且不能放棄的，有了這樣的理念框架，組織就可大膽地開展創新甚至是多元化。

　　構建飛輪的步驟，可以總結為以下七步：

　　步驟一：列舉出企業已經實現的、重大的、可復制的成功要素。

　　步驟二：列舉出企業經歷過的失敗，包括公司那些遠沒實現預期或徹底失敗的舉措和產品。

　　步驟三：對比成功與失敗，尋找能推動飛輪持續高速運轉的構件。

　　步驟四：草擬出一個飛輪，確定飛輪始于何處，再構思飛輪要件的先后轉動次序。

　　步驟五：鞏固、簡化為4-6個構件，抓住飛輪的本質。

　　步驟六：找出關鍵成功的因素與明顯痛點，在實踐中檢驗和調整飛輪。

　　步驟七：根據刺猬理論(即吉姆·柯林斯的三環理論)來檢驗飛輪。

　　保持定力

　　一個成功的商業飛輪不會是永恒不變的。

　　如果某一天你發現自己企業的飛輪不再奏效了，那么你所要做的就是準備修正自己的飛輪模型。 但是，你要清楚地認識到自己的飛輪究竟是因為什么原因而失去了運轉能力‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。

　　柯林斯在《飛輪效應》一書中認為：如果飛輪減速或不再旋轉，那么可能的原因有兩個：

　　一是公司并未能將飛輪的方向和理念執行下去，或者沒有對飛輪各個構件進行及時的更新，使飛輪最終失去了活力。

　　二是早期的飛輪邏輯已不再符合現實情況，這時必須對飛輪存在的問題進行準確的診斷，必要的話需要對飛輪進行徹底的改變。

　　分析清楚飛輪減速的具體原因十分重要，否則企業可能會錯誤地拋棄已經建立起來的優勢。 我們發現，柯林斯其實并不贊成輕易放棄已經構建的成功飛輪。

　　他在研究太陽城電器公司這一案例時指出：這家公司之所以從卓越走向隕落，是因為在進入二手車服務新業務領域時，他們拋棄了之前的飛輪。

　　所以，許多企業多元化的失敗，是因為放棄了原有的飛輪，也就是放棄了自己的優勢。 許多企業創新的失敗，不是因為對新鄰域的陌生，而是因為對原有的優勢飛輪的放棄。

　　所以，柯林斯強調，企業的發展，是依靠對自己優勢飛輪的堅持。

　　蘋果公司的飛輪從個人計算機延伸到智能手持設備，波音的飛輪從軍用轟炸機延伸到商用噴氣式客機，萬豪的飛輪從餐廳延伸到酒店，迪士尼公司的飛輪從動畫電影延伸到主題樂園……

　　一家企業的成功不會一蹴而就。 在當下動蕩的經濟環境下，企業更要保持定力，不能因為一場疫情而慌不擇路。

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　　吉姆·柯林斯與彼得·杜拉克

　　吉姆·柯林斯是21世紀管理學的大師和代表，彼得·杜拉克(也譯作彼得·德魯克)是20世紀管理學領域的引領者。 杜拉克將企業管理發展為一門科學，敏銳地發掘出了許多珍貴的管理理念和價值，他構建了管理科學這一門體系。

　　而吉姆·柯林斯用他深厚的實證研究的功底，敏銳地總結出了企業怎樣才能高效地發展，持續地增長。杜拉克在世時，吉姆·柯林斯曾拜訪過他，杜拉克對吉姆·柯林斯《基業長青》這本書給了相當高的評價。在杜拉克的葬禮上，致悼詞的正是吉姆·柯林斯。 某種意義上，我們可以說，吉姆·柯林斯是杜拉克在21世紀的傳人。

　　作者：李祖濱