前言：ERP系統實施分為準備、執行、調整、上升4個階段。準備階段的重要工作是業務和流程梳理及改造。執行階段是通過實際應用發現系統的不足，并研究適宜的解決方案。調整階段是從松散流程管理，過渡到規范流程管理狀態的調整。上升階段是通過不斷調整找到系統運行與管理一致的運行模式，發掘出實現企業更高管理目標所需系統提升需求。本文結合四個階段重點論述了ERP上線給企業帶來的變革，以及如何提升系統的應用成效。

　　關鍵詞：ERP 變革 提升

　　通常來講，ERP 實施分為準備、執行、調整、上升4個階段。準備階段的重要工作是業務和流程梳理及改造，并在系統中運行，以便固化管理流程。執行階段是通過實際應用發現系統的不足，并研究適宜的解決方案。調整階段遵循“建設期間系統來業務，使用期間業務服從于系統”的原則，根據解決方案來實現系統與管理調整，是從松散流程管理過渡到規范流程管理狀態的調整。

　　上升階段是通過不斷調整找到系統運行與管理一致的運行模式，實現“流程再造、規范運行、業務透明、科學評價”的標，并進一步發掘出實現企業更高管理目標所需系統提升需求。通過這4個階段可以看出，ERP統的建設與流程管理是密不可分的，整個過程都貫穿著流程的管理。

　　一、ERP系統上線對運輸公司經營管理帶來的變革

　　運輸公司圍繞運輸主營業務開展 ERP 系統建設，內容涵蓋從計劃、執行到審核、財務管控的全過程，為規范業務管理、提高控制效率起到了輔助支撐作用。

　　(一)統計管理。報表自動化。通過單軌運行各項數據實現自動歸集，所有報表次日查閱，大幅減少了原有手工統計工作量。數據標準化。通過系統中固化的統計規范口徑，減少手工統計報表計算邏輯理解不一致導致的口徑不一致情況。定額規范化。在系統中搭建定額管理模塊，使全運輸公執行統一的定額標準，解決了原有執行情況不能監督、無法依靠手工計算實現復雜定額管理的難題。決策信息化。通過系統報表自動化和決策分析功能，改變原有統計管理只能滿足于數據統計、不能實現數據深度分析的狀況，實現了數據統計管理向戰略決策分析的轉移。

　　(二)財務管理。收入管理。通過系統實時了解收入情況，根據收入推算稅金，合理籌劃納稅。成本管理。通過材料、輪胎出入庫實時管理，避免底扎堆入賬的情況，能夠及時了解當月成本情況。賬務處理。通過系統實現收入、材料、輪胎、修理等業務集成和業務管理與財務系統集成，減少了工作重復。預算管理。通過系統實時了解單車利潤情況，及時發現異常情況，實現單車費用預算的控制和考核。

　　(三)內控流程管理。流程固化。通過系統規范內控流程管理，杜絕人為因素導致流程運行不規范。流程簡化。通過系統將冗余環節、往返環節進行優化，簡化執行步驟，提高工作效率。

　　(四)運輸業務管理。業務管理信息化。系統實現了運輸任務管理、工作量統計、收入統計、定額、配送點、路徑、運輸價格等業務數據管理。業務報表系統化。生產日報、生產周報、系統運行監控報表、停駛(閑置)車輛、GPS安裝情況、超定額輪胎情況等均由系統出具報表。系統應用集成化。實現與GPS系統集成、與銷售公司二配系統集成、運收入和支出與財務系統集成，促進提高了工作效率和質量。工作模式轉換。ERP 單軌運行取代了大量手工記錄、手工單據和手工報表。管理重心轉移。通過系統實施車輛修保計劃管理、自動計算車輛定額、分析運輸效率和效益等措施，改變了“為了報表而報表，為了數據而數據”的管理狀況。

　　(五)物資、銷售管理。物資管理明細化。通過系統管理改變了機關管理只能管大數、管大帳的模式，管理精確到具體采購計劃、具體庫房、具體單車、具體物料等內容。物資管理規范化。進一步規范供應商管理、物料采購管理，大大提高了集中采購率，降低了物資管控風險，節約了采購資金。物資管理實時化。通過系統實現由事后監督向過程管理與事前控制轉變，有效降低庫存、提高資金周轉率。銷售管理系統化。通過系統及時了解銷售情況，規范內部以及對外物資銷售業務。

　　(六)設備、維修管理。基礎資料信息化。實現了車輛、固定設備(含特種設備)、計量器具等基礎資料的信息化管理。業務數據系統化。管理內容涉及車輛使用狀態、車輛歸隊(場)檢查、車輛維修保養、輪胎電子卡片、特種設備、計量器具檢驗等。統計報表多樣化。建立了設備管理、評價、監控等20余類報表，為設備管理提供了數據保障。

　　(七)應用集成。通過將AIMS、FMIS、SAP、BW及運輸管理等跨業務、跨部門的數據進行有效集成，實現單車核算的閉環管理，既直觀管控每輛單車的經營結果，又有效預防亂占亂攤成本費用等違規行為的發生。

　　二、ERP系統應用中存在的問題

　　(一)對系統的認識普遍存在偏差。從系統運行效果看，管理的重心沒有完全向使用ERP系統傾斜，存在不關注系統、不使用系統、管理數據仍然依賴于系統外的手工操作等情況，處在疲于應付的狀態，沒有形成通過過程管理享受結果的應用模式，系統應用與業務結合度不深，更多的是通過結果倒推過程，導致不能及時發現業務數據錯誤、底集中處理的現象嚴重。

　　(二)管理制度得不到落實。各基層單位在管理實踐中沒有按照運輸公司標準來落實單車核算業務，運輸公司機關和各基層單位在執行時標準不統一，特殊情況通過手工調整實現，導致系統與手工數據產生差異。

　　(三)跨部門業務數據監管缺乏協同管理。多數單位各業務都是獨立運行，缺乏流程及協同管理，導致各項數據不能正確配比、需要聯動的業務得不到應有互動。

　　(四)業務管理與系統管理“兩張皮”。業務管理與系統管理嚴重脫節，系統操作人員不懂業務、不參與業務，導致數據準確性不高、不能及時在系統中反映數據變化。互斥、交叉作業較普遍，崗位界定、工作分工憑感覺，既不利于落實崗位職責，又違反了內控流程。

　　(五)概念不清導致工作質量不高。將單車核算與考核混為一談，缺乏全成本核算意識，多數是按照不考核駕駛員就不進成本的原則來核算，導致大量成本沒有進入單車，出現成本缺失。分不清統計收入與財務收入，混淆管理報表與財務報表的區別等現象也大量存在。

　　(六)管理粗獷使得數據準確性不高。業務管理停留在只問結果不管過程的粗獷式管理階段，平均里程利用率超過了80%、液體類罐車噸位利用率超過100%的現象普遍存在。

　　(七)系統報表使用不正確。決策支持平臺建立了運輸公司各項管理業務的核心報表，基本涵蓋運輸公司所有經營管理數據和指標，通過決策支持平臺能夠直觀的掌握運行情況和管理中需要關注的重要指標變化，但目前多數單位領導、業務科室負責人、配送中心主任、調度無決策支持平臺賬號，未能有效發揮平臺的作用。

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　　三、依托ERP系統提升管理的措施

　　全面推行ERP系統運行，將流程按照規范堅決執行，使業務處理由部門負責制向以流程為導向的多部門協同轉變，只有實現“在系統上工作，用系統來管理”的業務運行模式，系統才不會成為管理的絆腳石，真正的成為管理的工具。

　　(一)各級領導帶頭使用查不足。運輸公司各級領導帶頭使用ERP系統，通過電腦或手機直接查閱報表數據，了解生產運行情況，通過領導發現系統存在的邏輯錯誤，促進完善系統管理功能。

　　(二)完善管理標準及規范。各業務部門及時跟進系統發現的問題，根據實際情況補充完善相關管理標準，使基層單位使用系統有章可循。圍繞系統實現的功能，重新梳理原有手工管理的業務模式和流程，予以完善，更好地發揮系統作為管理工具的重要作用。

　　(三)完善系統功能。隨著系統運行，產生了大量的業務需求以及系統更新需求，只有不斷地完善系統功能，才能滿足日益增長的業務管理提升需求。業務部門要注重日常積累和記錄相關需求，以便向集團公司快速準確的提出符合本單位的系統需求，并在建設實施期間及時對功能進行測試反饋，以便確保系統建成后可用、實用、好用。

　　(四)強力推行系統應用。停止收集手工報表，堅決使用系統數據進行分析、評價。發現系統問題及時提交對口管理部門進行處理，發現基層操作問題導致系統數據錯誤后對口管理部門應及時糾正。對使用ERP系統情況實施績效考核管理，督促各單位、部門將運用系統作為重要的管理手段。

　　作者：劉新榮 1 盧瑤 2 楊柏 3