摘要：隨著我國國有企業改革的不斷深入，作為國有企業重要組成部分的國有水利企業分配機制問題逐步顯現，妥善解決國有水利企業薪酬分配問題，對于促進國有水利企業建立健全現代企業制度、激發員工干事創業熱情、提高企業運營效益、增強企業競爭力具有非常重要的現實意義。本文立足國有企業改革背景，對國有水利企業薪酬分配機制的現狀、問題進行了深入分析，提出了進一步完善國有水利企業薪酬分配機制的建議。

　　關鍵詞：國有水利企業;國企改革;薪酬分配機制

　　績效管理論文范文：優化公司職工業績考核和薪酬

　　下面文章根據人們的工作經驗，對我國常見的幾種公司薪酬制度進行分析，總結出適合公司業績考核的方法。文章從基薪、績效考核獎金制度、股票期權等方面入手，對公司經營者的薪酬制度優化方案進行深入探討，提出公司經營者業績考核，薪酬制度優化的主要措施，為進一步完善經營者績效考核，制定出和公司實際相符的薪酬制度。

　　2015年8月24日，中共中央、國務院印發了《關于深化國有企業改革的指導意見》(簡稱《指導意見》)，《指導意見》指出要“實行與社會主義市場經濟相適應的企業薪酬分配制度。企業內部的薪酬分配權是企業的法定權利，由企業依法依規自主決定，完善既有激勵又有約束、既講效率又講公平、既符合企業一般規律又體現國有企業特點的分配機制。”2018年5月26日，國務院印發了《關于改革國有企業工資決定機制的意見》(簡稱《意見》)，《意見》指出，要“深化企業內部分配制度改革……建立健全以崗位工資為主的基本工資制度，以崗位價值為依據，以業績為導向，參照勞動力市場工資價位并結合企業經濟效益，通過集體協商等形式合理確定不同崗位的工資水平……”。

　　當前，國有企業改革已進入深水區。薪酬分配是現代人力資源管理體系中的一項重要內容，薪酬分配機制是否科學、公平，關系到能否更加有效地推動企業人力資源管理工作，這種影響在國有企業改革的背景下顯得尤為突出。目前，國有企業在薪酬分配制度方面仍存在一些問題，國有水利企業作為國有企業的重要組成部分，在薪酬分配制度方面，共性與個性問題并存，有待妥善解決。

　　一、國有水利企業薪酬分配機制現狀

　　水利企業的內部薪酬分配制度大致經歷了“從無序到統一，從統一到多元”的發展歷程。1994年，水利部印發了《關于深化直屬企業工資制度改革的意見》和《水利企業工資制度改革實施辦法》，在水利企業全面開展工資制度改革，對實行了“工效掛鉤”的企業推行由崗位工資、年功工資和效益業績工資構成的崗位效益工資制。此后很長一段時間，大部分水利企業都嚴格執行這套崗位效益工資制，并根據水利部對崗位工資標準的統一調整及時進行調整。

　　2008年以后，隨著國有企業改革的逐漸深入，企業法人治理結構日益健全，強化出資人職責、增強企業在收入分配中的自主權、構建多元化的收入分配機制成為當時在收入分配制度改革中的重要導向，也是新時期水利企業發展的迫切需要。因此，水利部停止了對崗位工資標準的調整，鼓勵各水利企業結合自身實際探索構建更加靈活高效、符合企業特點的內部薪酬分配制度。此后，諸多水利企業都先后開始了薪酬制度改革，年薪制、薪點工資制、崗位業績工資制等新的收入分配方式應運而生，符合現代水利企業需要的薪酬分配制度初步建立。

　　二、國有水利企業薪酬分配機制存在的問題

　　目前，多數水利企業仍采用水利企業崗位效益工資制，在一定程度上規范了其薪酬分配，但也存在一些有待改進的地方，主要體現在內部公平性、員工激勵性和外部競爭性三個方面。

　　(一)內部公平性體現不足

　　內部公平性主要體現在三個方面，即崗位價值、工作能力和工作績效。就水利企業而言：一是多數企業沒有進行過崗位價值評估，而是以行政級別、專業技術等級或技能等級來定薪，無法較好地體現崗位價值差異，不能準確地反映崗位對企業的貢獻大小;二是員工薪酬體現其工作能力不足，相同崗位的薪酬沒有體現任職者能力的差異，能力高低對薪酬水平影響不大;三是績效考核方式有待完善，盡管水利企業大多已實行全員績效考核，且考核結果與薪酬掛鉤，但因工作性質、考核方式、考核標準等不科學，致使考核結果不夠客觀，公平性無法有效保證。

　　(二)員工激勵性發揮不夠

　　一是水利企業薪酬制度未能體現出向關鍵崗位、一線崗位傾斜的價值導向，薪酬激勵重點不夠突出;二是績效考核與薪酬的聯動機制有待完善，如有的水利企業員工的績效工資與其所在部門的組織績效掛鉤、與企業年度經營業績考核結果掛鉤，且掛鉤比例很大，原本在薪酬構成中屬于“活”的部分，卻體現的是組織績效，而非員工個人績效，這將容易產生吃“大鍋飯”的現象，企業內部分配對員工的激勵作用將無法得到有效發揮;三是薪酬構成不夠科學，有的企業員工工資由10余個項目構成，種類繁多，有些項目設置不夠合理，如基本工資理論上應屬于員工工資中的固定部分，但有的企業員工基本工資卻與工作績效相關，使其成為了可變部分。

　　(三)外部競爭性總體不強

　　一是缺少與勞動力市場對標的薪酬增長機制。從現行薪酬制度來看，多數水利企業員工薪酬調整主要取決于崗位調整、年功增加及企業效益提升等，未建立基于勞動力市場水平等因素的薪酬增長機制。同時，由于對外部市場數據了解較少，水利企業的薪酬給付缺少與市場的比較，這種定薪方式可能導致其核心骨干人才的薪酬缺乏市場競爭力，從而造成核心人才的流失，同時難以招聘到優秀的人才。二是付酬要素相對單一。水利企業暫未將員工在實際工作中付出的知識要素、技術要素、管理要素以及勞動要素等參與薪酬分配，這也將在一定程度上對其薪酬的市場競爭力產生較為不利的影響。

　　三是員工職業發展通道不夠暢通。目前，多數水利企業員工的發展通道仍是“一元制”，即行政發展通道，體現在薪酬分配中，就是員工的行政級別是決定其薪酬水平的主要因素，員工的職稱、績效等因素雖然也在薪酬中有所體現，但其對薪酬水平的影響遠沒有行政級別提升大，由于行政通道有限，容易形成“千軍萬馬走獨木橋”的現象，還容易滋生“官本位”思想。

　　三、進一步完善國有水利企業薪酬分配機制的建議

　　針對國有水利企業在薪酬分配中存在的上述問題，建議國有水利企業從薪酬分配制度、薪酬結構、績效考核等方面著手，進一步完善其薪酬分配機制。

　　(一)實行以崗定薪績效導向的薪酬分配制度

　　如前文所述，薪酬應從崗位價值、工作能力、工作績效等幾個方面來體現其內部公平性。員工的薪酬水平應與崗位價值相適應，與工作能力相匹配，與工作績效相一致，如此才能更大程度地體現薪酬的激勵作用。同時，薪酬水平還應具備較高的市場競爭性，才能最大程度地吸引和留住優秀人才。

　　因此，國有水利企業要建立健全體現崗位價值和業績導向的薪酬分配機制，進一步優化與崗位價值相匹配的差異化薪酬結構，以崗定薪，崗變薪變。建立薪酬市場對標機制，綜合考慮勞動力市場價位、人工成本承受能力、崗位評價和員工個人能力等因素，合理確定與企業市場競爭能力相適應的員工收入水平，逐步提高關鍵崗位人才的薪酬市場競爭力。合理調整企業內部各類人員之間的收入分配關系，薪酬應適當向企業的關鍵崗位、生產一線崗位和急需緊缺的高層次、高技能人才傾斜。

　　(二)合理設計薪酬構成

　　薪酬構成指的是薪酬組成部分在薪酬總額中的結構和比例。不同的薪酬組成部分對員工的激勵效果不同，企業通過設計不同的薪酬構成，可以更好地體現按勞分配的原則，同時也可以充分調動員工的工作積極性，提高企業經濟效益。員工薪酬一般由固定部分和可變部分組成，固定部分主要指基本薪酬，一般用于保障員工日常生活所需，體現薪酬的保障作用;可變部分主要指績效薪酬，體現薪酬的激勵作用。

　　國有水利企業應結合員工所處的層級、崗位情況，合理確定基本薪酬和績效薪酬的比例，績效薪酬的比例一般應隨管理層級的提高而不斷加大。基本薪酬主要體現員工的工作年限、崗位責任、崗位技能、崗位強度、崗位環境等因素，并隨著企業經營狀況適時進行調整。績效薪酬主要體現員工個人業績與所做貢獻，與企業的經營效益和員工個人的績效考核結果緊密掛鉤，并隨之上下浮動，合理確定收入分配差距。

　　(三)完善績效考核體系

　　薪酬與績效密不可分，都是員工激勵的重要手段，薪酬水平在一定程度上體現了員工的績效情況，績效結果同時也為薪酬確定提供了主要依據，因此，科學的績效考核體系對企業做好薪酬分配尤為重要。國有水利企業應根據企業不同部門的工作性質，完善各部門內部績效考核體系;不斷探索和實踐目標管理、KPI指標、團隊激勵等績效考核方式，提高考核的針對性和實效性;逐步提高與員工績效考核掛鉤的績效工資，以工作業績為導向，科學評價不同崗位員工的貢獻，合理拉開差距，真正做到員工收入能增能減。

　　(四)積極探索多元化的內部分配機制

　　知識、技術、管理等都是企業的重要生產要素，員工通過運用其掌握的知識、技術、管理等推動企業生產經營，企業就應考慮將這些作為付酬要素。國有水利企業在建立健全績效考核與薪酬分配機制的基礎上，結合水利企業發展戰略、員工的可接受程度等，探索知識、技術、管理等各種要素參與薪酬分配的有效形式，對于企業急需緊缺的高層次、高技能人才，可以實行協議工資制、項目工資制和特殊獎勵等多種分配方式，積極探索生產要素參與薪酬分配的其他激勵方式，進一步完善多元化的激勵體系，吸引和保留企業的核心人才。

　　(五)暢通員工職業發展通道

　　對于員工來說，職業發展通道可以讓員工更加專注于自身未來的發展方向并為之努力。國有水利企業所屬的水電站等項目大多地理位置偏遠，工作環境艱苦，有的還地處山區，交通十分不便。目前，80后90后等新生代員工已成為國有水利企業的中堅力量。與老一代員工不同，新生代員工的需求更加多樣化，對未來發展空間的期望更高，成就導向更加突出，這就需要國有水利企業做好員工的職業發展通道建設，給他們一個更加清晰的發展目標，使其清楚地看到自己的未來。

　　國有水利企業要根據企業發展戰略，培養技術專家隊伍、技能專家隊伍、職業經理人隊伍，建立專業技術與管理并重、多種發展通道的職業發展體系，明確管理、技術、技能等薪酬等級，摒棄原來的“行政級別”觀念，暢通職業發展通道。

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