論施工監理朝項目管理發展的新趨勢

　　葛濤生

　　摘 要：由于種種原因,雖然監理事業規模越來越大，制度越來越完善，作用越來越明顯，也涌現了一批有一定影響力的監理企業，但與真正意義上的工程項目管理企業尚有較大差距。

　　關鍵詞:工程監理;項目管理;差距;發展

　　1 工程監理和項目管理的概念

　　我國工程監理概念是20世紀80年代末根據當時工程建設領域的實際情況從國外引入的。國內第一個采用工程監理方式的項目是世界銀行貸款項目魯布革水電站引水工程，監理工程為該項目帶來了明顯的效益，工期大為提前，結算費用比標底大大減少。隨后工程監理在全國范圍內開展，大致經歷了規劃準備階段、試點與穩步發展階段和全面推廣階段。但是我國現階段工程監理的工作主要是在施工階段，工作內容以質量控制和進度控制為主。

　　項目管理是指工程項目管理企業按照合同約定，在工程項目決策階段，為業主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃;在工程項目實施階段，為業主提供招標辦理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務，代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。

　　2 工程監理和項目管理的分析、比較

　　2.1 范圍

　　項目范圍管理的首要任務是確定并控制哪些工作內容應該包含在項目范疇內，并對其他項目管理過程起指導作用。工程項目管理工作內容與范圍是在決策階段、設計階段、施工招標階段、施工階段均進行“三控制兩管理一協調”(即投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、組織協調)。工程監理在管理范圍上與項目管理是一致的，現階段我國工程監理側重于施工階段。

　　2.2 時間(進度)

　　進度管理對于項目進展的控制至關重要。在范圍管理的基礎上，通過確定、調整合理的工作排序和工作周期，時間管理可以在滿足項目時間要求的情況下，使資源配置和成本達到最佳狀態。在這個問題中，進度是計劃的時間表，應該按計劃安排進度。

　　工程監理在項目進度控制方面與項目進度管理所提供的方法從總體上看是基本一致的。目前我國各工程監理在進度控制方面側重點是工期。監理方在工作計劃、工期調整等方面，屬于被動方，沒有主動履行其相應職責。

　　2.3 成本

　　項目管理對項目成本管理的思路是非常清晰的，通常可以分以下四步進行：1)制訂資源計劃。2)進行成本估計。3)進行成本預算。4)進行成本控制.

　　工程監理對投資控制的主要思路是將實際支出與計劃投資進行比較,再結合項目進度進行調控.這一基本思路與項目管理十分類似.但是,由于管理體制的不同,特別是項目財會管理水平的差異,在實際運作中,監理的職責僅局限于工程款的確認、工程量簽證等。監理的成本控制工作基本上沒有開展起來。

　　2.4 質量

　　項目管理在關于項目質量管理的內容中指出，其基本方案旨在與國際標準化組織在ISO9000和ISO10006質量體系標準與指南中提出的方案相一致。因此，項目管理與工程監理在質量管理方面的指導思想是完全一致的，ISO9000與ISO10006相互支持，相得益彰。在工程建設監理過程中，監理工程師經常把質量控制當作頭等大事來抓，從ISO9000質量保證體系的高度來控制和規范項目團隊中各方的行為。

　　綜上所述，項目管理的基本內涵與工程監理的工作職責是基本一致的，但是還存在以下幾個方面的不同：1)工程監理的范圍僅限于項目施工階段，而項目管理則強調全過程都可以介入項目。2)工程監理的工作內容以質量控制和進度控制為主，投資控制往往由業主自己或委托別的造價咨詢單位來進行;項目管理則涉及到業主項目管理的所有方面，即投資、質量、進度控制。3)與業主關系的定位不同，監理單位與項目法人是委托關系，監理單位是公正的第三方;而項目管理則完全代表業主利益，是業主忠實的顧問和助手。

　　3 當前工程監理與項目管理差距的原因分析

　　3.1 監理企業定位

　　監理制度的推行本意是改革原有建設管理模式，推行現代化的工程項目管理制度，但在計劃經濟影響下，項目法人不肯將投資、進度、合同管理放權給監理企業，但是法規規定必須請監理，所以在大多數的項目管理中，就只有質量管理一項了。由此形成了對質量工作“政府監督、社會監理”的定式。之后的一系列管理條例、文件都十分突出監理對質量負責，而將監理的其他職責淡化。這一系列定位、職責的界定，限制了監理企業向項目管理企業發展的進程。

　　3.2 政府規章制度

　　政府管理部門的職能在體制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度發布了一系列規章，同樣也制約了監理企業向項目管理企業發展的進程。如：資質管理規定使監理企業無所適從，沒有業績不增項，沒有資質不準越級等等。

　　3.3 監理企業自身建設

　　目前監理企業良莠不齊，形式各異。有借用的，有出租資質的，有低價搶業務的。監理企業缺乏適合項目管理的人才，尤其是有經濟、商務、管理、法律等方面知識、能力的專業人才。再加上監理企業間的不公平競爭，結構不合理，考核激勵機制不健全。因此相當一部分業主對監理承擔全過程管理不放心，凡大型項目，業主也都要組織一套班子來控制工程進度和投資。

　　從以上論述可以看出，目前我國大多數的監理企業只承擔施工階段的“三控兩管一協調”，大都未進入工程前期管理和采購范圍，與真正意義上的工程項目管理有差距。從而限制了各監理公司的發展，使各監理公司陷入惡性循環，生存環境更加惡劣。

　　4 監理企業發展成為項目管理單位的思路

　　1)整頓監理企業隊伍。鼓勵先進，樹立典型，淘汰落后是市場競爭的一般規律，也是各級主管部門和協會的責任。在監理行業蓬勃發展的今天，應該清除一些落后企業，處理一些擾亂市場的監理單位。選擇有一定實力、影響力的監理企業，在一些項目中進行項目管理，創造條件使之盡快發展成為項目管理企業，隨之逐步推廣。2)加強監理自身建設。根據各個企業實際制訂計劃，培訓吸收一批高智能人才，逐步滿足項目管理需要;建章立制，總結經驗，取人之長，形成獨特的項目管理企業定式;加大宣傳，擴大影響，推廣先進經驗，在社會上采用監理企業承擔項目管理業務，形成更符合國情、更具實力、效果更好的氛圍。3)進一步整頓市場，規范市場各方主體行為。通過對建筑等項目管理市場的整頓，嚴肅各方主體行為，明確各方主體職責，責任落實，從而有效的創造監理單位良好的工作環境。4)依托市場，聯合發展，自我完善。隨著我國城市化進程的加快，國外項目管理公司將越來越多地介入到國內項目管理市場，國內監理單位將面臨更多與國外項目管理公司聯合的機會。我國國內工程建設市場是世界上最大的市場之一，國內市場的競爭也將越來越國際化，與國外項目管理公司聯合成立新的項目管理公司，充分發揮雙方的優勢，也會成為項目管理市場主體形成的另一重要方式。