并購(gòu)又可以被稱為兼并和收購(gòu)。并購(gòu)是現(xiàn)今企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的兩種形式。并購(gòu)可以說是企業(yè)的重新復(fù)活，而該怎么樣活下去就是企業(yè)并購(gòu)后需要考慮的整合的事情了。在管理職稱論文發(fā)表中，期刊之家的小編看到了本篇關(guān)于并購(gòu)的論文。

　　關(guān)鍵詞：管理職稱論文發(fā)表,企業(yè)并購(gòu),企業(yè)文化,人力資源,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

　　摘要：在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大背景下，兼并收購(gòu)的浪潮正以其洶涌的態(tài)勢(shì)席卷著國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)的各個(gè)角落。企業(yè)并購(gòu)可以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)，化解企業(yè)債務(wù)，降低勞動(dòng)力成本，擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模。但投資并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵不僅表現(xiàn)在對(duì)被收購(gòu)公司的選擇上，而且體現(xiàn)于并購(gòu)后的企業(yè)重組整合過程中。并購(gòu)的預(yù)期效益能否發(fā)揮和實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵在于企業(yè)并購(gòu)后的整合。

　　1.引言

　　2009年以來，在全球跨境并購(gòu)規(guī)模同比下降35%的情況下，我國(guó)企業(yè)的海外收購(gòu)總額同比增~1J40%，涉及金額達(dá)到218億美元，僅次于德國(guó)，居世界第二位。由于全球金融危機(jī)的影響，以前遙不可及的并購(gòu)目標(biāo)突然間變得觸手可及，所以自2月份以來，我國(guó)企業(yè)的大規(guī)模海外并購(gòu)案風(fēng)起云涌。然而，根據(jù)一些機(jī)構(gòu)的研究表明，近年來，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)成功的案例并不多，至少有70%是失敗的，2008年的海外并購(gòu)損失高達(dá)20004L元。我國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)中，存在著許多不足，其中一個(gè)重要方面就是缺乏并購(gòu)后的整合能力。上汽集團(tuán)海外并購(gòu)“完敗雙龍”就是一個(gè)例證。一場(chǎng)混雜了市場(chǎng)沖突、勞資糾紛、跨國(guó)企業(yè)文化沖突、技術(shù)之爭(zhēng)以及中國(guó)企業(yè)發(fā)展道路抉擇的大并購(gòu)，在經(jīng)歷了4年多的“糾纏”之后，造成兩敗俱傷，帶來巨大損失。所以企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)之后的整合對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)，創(chuàng)造價(jià)值是至關(guān)重要的。

　　2.上汽收購(gòu)雙龍對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)整合的啟示

　　并購(gòu)后的整合是指企業(yè)并購(gòu)之后進(jìn)行的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)文化等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性調(diào)整，以最大限度的在并購(gòu)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)各種資源的科學(xué)合理的配置，謀求公司價(jià)值創(chuàng)造和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

　　2.1建立信任是雙方進(jìn)行合作的首要條件

　　企業(yè)在準(zhǔn)備并購(gòu)之初，應(yīng)該對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行人力資源的調(diào)查，了解企業(yè)的文化，員工的思想，為未來的整合工作提供決策依據(jù)。上汽并購(gòu)雙龍之后，雙龍員工擔(dān)心上汽實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)后，便會(huì)拋棄雙龍，所以一直存在強(qiáng)烈的不安全感。致使上汽對(duì)雙龍的任何裁員計(jì)劃反應(yīng)強(qiáng)烈，以至對(duì)上汽完全喪失信任感。進(jìn)而，上汽采取的任何措施都難以得到實(shí)行。所以在并購(gòu)初期，被并購(gòu)方對(duì)并購(gòu)方的信任是很重要的。通過績(jī)效與薪酬管理，讓被并購(gòu)方的員工感到自身并沒有受到負(fù)面影響，這是獲得信任的正式途徑之一。

　　2.2加強(qiáng)企業(yè)并購(gòu)后的文化整合能力

　　并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)有著不同的文化背景，長(zhǎng)期以來形成的價(jià)值觀念、管理制度、經(jīng)營(yíng)方式各不相同，要將他們?nèi)诤掀饋硎且豁?xiàng)艱巨而復(fù)雜的任務(wù)。并購(gòu)企業(yè)要研究被并購(gòu)企業(yè)的歷史，吸收先進(jìn)企業(yè)文化，協(xié)商建立一種新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的共同的企業(yè)文化。

　　上汽在收購(gòu)后一年就換帥，免去辦理理事長(zhǎng)、社長(zhǎng)蘇鎮(zhèn)珀所有職務(wù)，由崔馨鐸任辦理社長(zhǎng)，引起當(dāng)時(shí)雙龍工會(huì)對(duì)人事調(diào)整的擔(dān)憂。在上汽與雙龍的商業(yè)文化還未能獲得有效融合而且沒有實(shí)際控制被收購(gòu)企業(yè)的管理權(quán)的時(shí)候，上汽這種做法在一定程度上是缺乏考慮的，破壞了雙方的信任。上汽應(yīng)該在接近和了解雙龍的企業(yè)文化，逐步適應(yīng)之后，調(diào)整高管層和組織結(jié)構(gòu)。除此之外，在國(guó)內(nèi)上汽不會(huì)面對(duì)工會(huì)的壓力，而在雙龍上汽卻面臨工會(huì)方面的強(qiáng)大壓力，公司必須在保持各方利益基本平衡的狀態(tài)下去創(chuàng)造價(jià)值，并進(jìn)一步通過創(chuàng)造更大的價(jià)值而保持各方利益更好的平衡。尤其，雙龍是比上汽國(guó)際化和全球化程度都高很多的企業(yè)，在并購(gòu)之后的整合過程中，上汽在公司治理戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略上都要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮，不能過于急躁。

　　2.3我國(guó)企業(yè)技術(shù)、核心競(jìng)爭(zhēng)能力的提高

　　上汽收購(gòu)雙龍之后的整合過程中，不斷面臨來自工會(huì)和其他利益相關(guān)者的各方面的壓力，其中一個(gè)重要原因就是我國(guó)企業(yè)缺乏國(guó)際核心競(jìng)爭(zhēng)能力和關(guān)鍵核心技術(shù)。綜合評(píng)估技術(shù)、市場(chǎng)和管理等因素，雙龍的國(guó)際地位要高于上汽，雙龍的員工和管理層很難從心里敬服和認(rèn)可上汽的管理層，工人及管理層擔(dān)心，上汽僅僅將其當(dāng)做實(shí)現(xiàn)自身在產(chǎn)業(yè)鏈上升級(jí)的一枚棋子，一旦利用完價(jià)值便會(huì)拋棄。在這種隔閡下，雙龍一直帶著有色眼鏡看待上汽的各種舉動(dòng)，難以真正接受各種整合行為。所以，我國(guó)企業(yè)要考慮如何借助并購(gòu)，改造和提升自我，創(chuàng)造屬于自己的核心技術(shù)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)能力，盡快縮小與對(duì)方的差距。只有這樣才能加大并購(gòu)成功的籌碼，達(dá)到并購(gòu)的真正目的。

　　3.結(jié)束語

　　全球金融危機(jī)為我國(guó)企業(yè)提供了難得的海外并購(gòu)機(jī)會(huì)，但是也存在著不少風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)企業(yè)應(yīng)該不斷吸取國(guó)內(nèi)以往海外并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，降低風(fēng)險(xiǎn)，提高并購(gòu)整合能力。在并購(gòu)整合的初期，被并購(gòu)方對(duì)并購(gòu)方的信任是至關(guān)重要的，只有在雙方互相信任的基礎(chǔ)上，任何整合行為才能取得預(yù)期的效果，否則只能適得其反。由于各國(guó)文化的不同，企業(yè)并購(gòu)之后的整合過程中，文化的整合是至關(guān)重要的，尤其是在面對(duì)比自己實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)，不能操之過急，要有一個(gè)慢慢適應(yīng)的過程，在逐步磨合之后再進(jìn)行各方面的調(diào)整。同時(shí)，在海外并購(gòu)過程中，我國(guó)企業(yè)往往過于輕視國(guó)外工會(huì)的力量，造成了巨大的損失。工會(huì)雖然并不代表公司的資產(chǎn)，但是卻是一種生產(chǎn)力，忽視工會(huì)的力量，會(huì)使并購(gòu)后的整合行為步步受制，難以前進(jìn)。

　　總的來說，企業(yè)并購(gòu)后的整合是一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱巨的任務(wù)，并且在并購(gòu)整個(gè)過程中占有重要的地位，是企業(yè)能否并購(gòu)成功的關(guān)鍵。企業(yè)在并購(gòu)后的整合過程，要建立雙方信任的牢固基礎(chǔ)，考慮各個(gè)方面可能帶來的沖擊，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的公司治理和運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，平衡各方利益關(guān)系，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造更大的價(jià)值，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)。