這篇計算機網絡論文發表了互聯網時代領導模式研究，論文呢通過對價值服務型領導的分析以及與其他相關領導理論的對比，初步提出價值服務型領導的理論構想，并對新時代下領導模式的可能發展趨勢展開初步探索。

　　【摘要】當前，我國已進入高速發展的互聯網時代，互聯網發展倒逼組織快速轉型，組織呈現出動態網狀自組織的結構特征，轉型的核心在于領導者，面對以客戶價值創造為企業出發點和歸宿點的企業生存價值取向，領導必須改變傳統的以往上對下的領導模式，代之以“價值服務型”領導模式。

　　【關鍵詞】計算機網絡論文,互聯網時代,領導模式

　　從20世紀30年代至今，西方對領導及其模式的研究主要經歷了領導發生學、領導形態學、領導生態學三個階段。領導發生學主要探究“領導是什么”，領導形態學主要探究“領導做什么”而領導生態學主要探究“領導做什么”。其中，領導發生學和領導形態學忽略了領導環境、被領導者的動機、需要和作用;領導形態學著重分析了領導活動與環境之間的關系，重點研究了將環境變量納入領導有效性研究之后的領導活動。在當今全球化，信息化的多元時代，美國著名社會學家Burns提出了變革型領導的概念與傳統的契約型領導或交易型領導不同，變革型領導的更注重被領導者在領導有效中的作用。通過在領導者和被領導者間建立基于共同愿景的價值共同體，將事業發展作為雙方共同的責任，鼓勵被領導者發揮創新能力并為群為的目標超越自我的利益為核心價值。同時，要求領導者依靠非職位權利影響力通過與被領導者思想上及動機上的互動實現對下屬平等的心靈感召，實現柔性化的現代領導模式，見圖1.

　　一、影響互聯網時代企業領導模式變革的因素

　　互聯網時代通過技術的變革大大地擴大了人們的活動范圍，企業的經營管理、領導者、被領導者、領導環境也發生了巨大的變化，在此條件下，現代企業領導變革勢在必行。(一)領導者與被領導者的關系在移動互聯網高度發達的今天，越來越多的員工依靠腦力而非體力進行工作，員工的成熟期變短，員工能夠從不同的渠道獲取到其他組織的信息，具備了主動權，使得在傳統模式下一直處于高使能端的企業的信息不對稱狀態被顛覆，而且在互聯網時代，員工成為在一個組織中最接近客戶的主體，以微信這一顛覆式創新的產品的誕生為例，它的產生正是源于騰訊一名普通員工給馬化騰的一個意見。因此在互聯網時代員工與企業的關系不再是傳統意義上的雇傭關系，而是伙伴關系。在這種背景下，在知識型員工為主的組織，領導者與被領導者的邊界變得更加模糊，領導者如果再用傳統的以職權管理的模式就有可能引發企業知識型員工的流失。在互聯網時代，柔性領導模式將成為主流，領導者將從指揮者向服務者轉變，通過向員工提供更優越的制度、資源鼓勵員工發現新的目標并實現組織的戰略目標，幫助員工實現自我價值。(二)互聯網時代組織結構特征變化在互聯網時代，信息的傳播呈現去中心化，人人都是信息節點，組織內部的信息傳遞時間被大大縮短，組織運營中的時間、空間簡直被改變，目標的產生不再是領導者的專利而是一線員工，組織中出現很多歌圍繞著某一個目標而聚集成的小網狀組織。而組織的形態也就變為了由許多小的網狀組織構成的一個大的信息組織體系，基層員工與高層員工可以即時通信，大大地提高了效率。使組織更多地由原本的串聯性模式向并聯的網狀模式轉型。這種自組織特征是的資源的配置更加高效，一個成員可以為多個項目服務，組織就形成了以每個員工自身核心優勢為核心競爭力的規模效應。

　　二、價值服務型領導模式

　　無論是傳統型的領導理論還是柔性領導理論都有一個核心觀點就是:領導是組織戰略目標的制定者，領導藝術就是讓被領導者認同領導者的戰略目標并甘之如飴地為之奮斗的過程。但在互聯網時代，這一規則已經開始發生變化，領導者更多是價值服務者取而代之的是員工成為組織戰略目標的締造者和客戶價值的發掘者，即“價值服務型領導”，在尊重員工的基礎上，通過平等的企業制度設計將企業愿景與員工自我價值融合，為員工創造有益的制度和環境體系，讓員工成為企業的核心，并持續提供資源協調服務，并促使員工和企業全面實現價值的提升。在傳統的領導模式中，企業的戰略目標和價值觀傳遞是自上而下的，更多地是通過灌輸誘人的未來愿景來激勵下屬。在價值服務型領導模式中，領導者與被領導者的地位是平等的，領導者通過價值觀是否與組織的價值觀體力是否匹配來挑選員工，領導在尊重、了解員工的價值觀的基礎上將企業的價值觀潛移默化的與員工的進行銜接，保證員工與企業價值觀的一致。此外，領導者的另一個主要職責是制度的構建。領導者要在進行制度創新和企業運營的過程中始終把企業、員工、客戶三者的價值融合在一起，實現“共贏”。在傳統的體系制度中，自上而下領導命令員工服從的被動服從體系使員工很難主動的進行客戶價值開發，所以在價值型服務領導模式中，領導最重要的職責就是要不斷創新適宜員工自我領導，自我開發，自主管理的制度體系。讓員工能夠大膽探索，愿意將自身價值與企業、客戶價值融合，尋找自我價值實現的途徑。其次，要充分尊重員工，進行權責下放，用制度去規范員工，讓員工能夠成為自己的領導并有自主決策權，同時與企業共享自我領導自主經營所產生的價值。在人力資源開發方面，要根據員工的價值實現需求制定不同的人力資源培訓計劃，滿足不同層次價值提升需求，幫助員工縮短成熟期。在激勵方面，提倡價值導向追蹤式全過程激勵，只要員工所做的是有利于企業、客戶、員工三者價值提升的，都可以及時得到認可和激勵。

　　三、價值服務型領導的構成

　　本文在借鑒了的研究成果的基礎上提出價值服務型領導的構成主要有特征維度、關系維度、任務維度和過程維度四個緯度。見下表。

　　四、結語

　　價值服務型領導是基于當今時代特點動態網狀自組織特征之下進行的研究，本文以定性描述的方式闡述了價值服務型領導的構成緯度，今后可以加強對價值服務型領導構成緯度的實證分析，檢驗其正確性希望能夠不斷豐富完善從組織、個人等層面來分析影響價值服務型領導的因素，分析價值服務型領導對組織績效個人績效產生的作用。

　　【參考文獻】

　　[1]吳維庫.我國知識型企業應實行以價值為基礎的領導[J].清華大學學報(社會科學版)，1999(4)

　　[2]劉燕.價值服務型領導:互聯網時代領導模式的新探索[J].中國人力資源開發，2016(2)

　　[3]郭硯君，祁大偉.基于自組織理論的企業領導模式創新研究[J].現代管理科學，2016(7)

　　作者：曹方平 單位：中共深圳市南山區委黨校

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