這篇建筑設計論文發表了建筑設計企業學習障礙，建筑企業學習是團隊的學習，團隊學習的基本途徑是信息的交流與共享，論文以該建筑設計研究院為例，分析了建筑設計的學習的研究方法，解決學習的三大障礙。

　　摘要:通過對一個國有大型建筑設計企業的案例研究，筆者調查了該建筑設計研究院的學習狀況，力圖以求是的態度探尋其中的學習障礙。筆者結合案例具體分析了學習障礙的作用方式及其對學習造成的消極影響。

　　關鍵詞:建筑設計論文發表,建筑設計,學習型組織,學習障礙

　　一、緒論

　　在知識經濟的時代，學習的重要性不言而喻，對于知識密集型的服務產業——建筑設計業來說更是如此。盡管學習的概念和前景是如此的令人激動，但是，學習和許多事物一樣，不是以一種“想當然”的狀態進行著。真正的學習要面臨著許多常人根本無法想到的困難障礙。

　　二、理論背景

　　1.學習的概念本文論及的學習不是心理學上的狹義的學習，而是指以個人、團隊和整個組織為主體的，在特定組織中(尤其是企業)的學習。團隊的學習是學習型組織的核心。團隊學習的基本途徑是信息的交流和共享。個人即使學習了，團隊還不能把洞察共享。即使暫時共享了，這些洞察也許不能為組織所應用。而真正的團隊學習應該是：第一，對復雜的問題，需要有足夠的洞察力去思考;第二，需要有改革的、被調整的行為;第三，對其它團隊有作為團隊成員的作用(Watkins，Marsick，2000)。2.學習的障礙2.1學習障礙的概念學習障礙又稱為學習智障，是企業系統自身的一種客觀存在的負向素質因素，從根本上講，其作用是弱化組織學習力的強度，制約組織學習力的開發，導致企業對自身系統和外部環境的全面、系統和快速認知與反應的遲緩、直至喪失，最終表現為全方位削弱企業競爭優勢，使企業發展緩慢、走向衰落、直至走向滅亡(轉引自許學國,劉鵬,徐鳳，2001)。

　　三、案例研究——以該建筑設計研究院為例

　　1.研究方法

　　筆者主要采用面談和檔案資料法。面談包括該設計研究院五大核心專業的設計人員及人事部三位管理者。面談采用半結構化的方式，主題大致分為七個部分：個人工作狀況、實際的工作流程、CAD的使用情況、信息技術的使用情況、個人學習、團隊內部的合作溝通和學習、與團隊外部的合作溝通和學習。檔案資料是另一個重要的數據來源。這些檔案的主題包括該設計研究院的歷史、組織結構、經營業績、員工培訓的歷史記錄、內部人事計劃等。2.案例描述2.1企業背景該設計研究院成立于五十年代初期，是建國初期國家組建的六個大區甲級建筑設計院之一，曾先后隸屬于國家建筑工程部、國家建委、國家建工總局和中國建筑工程總公司，屬國有企業。3.學習的障礙3.1不信任的氣氛首先，管理部門與生產部門缺乏信任，甚至缺乏應有的和睦關系。管理部門抱怨與生產部門的收入差距過大，而生產部門以利潤產生者自居，反而指責管理部門不重視他們的意見，組織學習不力。其次，各個設計所之間持有“相互警惕”的態度，信任根本無從談起。雖然從體制上來說，各個設計所都從屬于該設計研究院，但是，在市場上又是相互獨立的競爭對手，千方百計地隱藏、保護自己的技術訣竅和設計經驗愈發顯得關鍵。第三，同一設計所內部的團隊缺乏普遍的、良好的人際關系。在調研的過程中，我們不排除有個別的團隊具有相對融洽的人際關系，但是，這種良好的人際關系是非常“隨機”的，主要取決于團隊領導者的人品和工作作風這種非常主觀化的因素，缺乏其它的更強有力的因素來保證、鞏固和維護。正是在這個意義上，筆者才把它稱為“缺乏普遍性”的人際關系。處于這樣的人際關系中，每個設計人員都在關注利益的分配問題，于是就產生了對利益分配不均的抱怨。3.2報酬制度的“黑”與“白”在利益分配上稍有不公就很容易激發不滿情緒和不信任的情況出現。正是為了最大限度地避免這種情況的出現，該設計研究院設立了由各個設計所負責的、嚴格按照工作量來進行利益分配的報酬制度。量化的尺度就是“出圖量”，每一張施工圖都是相當規范并且有序的。建筑設計工作的這種特點給現行的報酬制度奠定了最為關鍵的基礎。這種報酬制度的確可以計算得“一清二白”，但是，它也給設計人員的心理模式和組織的學習造成了不可磨滅的影響。問題的關鍵在于設計人員不僅把“報酬”當作自己的勞動所得，它更意味著組織對自己工作的評價和對自己為組織做出貢獻的肯定。然而，對于真正的學習來說，這可不是一個好消息。因為設計人員對于組織貢獻的認識局限在“作圖”上面了，并且，這種局限性被現行的報酬制度成功地鞏固和維持。在這種情況下，學習對組織貢獻的價值在哪里體現?知識的共享和傳播的真正意義如何反饋給設計人員?這些都構成了組織學習的巨大障礙，因為這種看起來“一清二白”的報酬制度把學習的價值擠出了員工的心理空間。3.3沒有愿景愿景在組織中起著觸發學習和為持續的學習指引方向的作用。學習型組織開始于愿景的共享，學習是針對愿景的實現的。筆者認為，在真正的學習中，共同的愿景為組織成員的價值觀整合提供了一個重要的平臺。組織通過上級與下級的互動溝通，讓員工充分參與到愿景的規劃中來，使員工多元化的價值觀融入組織的愿景中。另一方面，價值觀的整合通過共同愿景表現出來。這樣，員工的學習才有了目標和方向，知識的共享就有了一個以整合過的價值觀和共同擁有的愿景來構筑的堅實基礎。但是，現實的問題是，該設計研究院沒有真正的愿景。不論是該設計研究院還是其下屬的各個設計所都只有一個人人盡知的目標：產值。很明顯，一線的設計人員是創造價值的主力軍和學習的根本力量，卻沒有共同樹立組織愿景的意識，反而認為愿景之類的東西是管理部門的事情，與自己無關。同時，被認為有責任制定組織愿景的管理部門卻沒有把制定的所謂的愿景與員工分享，甚至員工都不知道組織有這種愿景。沒有員工充分參與的組織愿景是毫無意義的東西，它也不可能成為價值觀整合的平臺，更不可能對學習和知識共享產生應有的積極作用。這樣，在組織學習之初，就喪失了觸發學習的動力。3.4權力錯位按照該設計研究院的組織結構和職能設置，人事部門應該統一管理所有員工的學習和培訓�？墒�，設計人員對人事管理部門的態度是不屑和不滿。一位人事部門的高級管理者一針見血地指出：“關鍵是管理執行力度不夠”。造成人事部門管理執行力度不夠的原因主要有兩點，一個是觀念上的問題，一個是制度上的問題。具體來說，由于該設計研究院的主要領導都是設計人員出身，他們了解一線設計人員的工作非常辛苦，所以傾向于“體諒”設計人員。而這種“體諒”放在管理的過程中就成為“遷就”。所以，設計人員對于管理部門的要求和規章普遍采取一種“上有政策，下有對策。”的態度。還有一個制度上的問題，就是人事管理部門沒有獎罰權。在經營體制上，各個設計所都是對外自主投標的生產單位。在利益分配上，只要上繳給國家和設計院之后，剩余的全權由各個設計所自主分配。在這種生產和分配雙重相對獨立的情形之下，人事管理部門能夠憑借什么去“賞罰”各個設計所的設計人員呢?雖然，人事部門“應該”管理學習，但是又缺乏相應的、現實的權力基礎，導致“不能”管理學習。3.5被學習到的個人無力感個人無力感這個概念是在Watkins和Marsick歸納學習的三大障礙中提出的。被學習到的無力感是指剝奪了激勵，使對學習機會的注意力減退。自己要控制自己時遇到阻力，受到制裁，可以學習到無力感。通俗地來講，被學習到的個人無力感就是指個人在學習的過程中沒有產生真正的開發和探索，反而由于種種負面因素使得個人的學習效率降低或者中斷，并且，作為個人來說，沒有能力扭轉這種局面，只有被動地接受現實。一線設計人員本著為項目負責的態度和追求完美與創新的精神在與上級溝通的時候，年輕設計人員的意見總是得不到充分的尊重和重視。建筑設計工作是比較強調形象思維和創造性的，但是，該設計研究院現在主要是靠經驗化生產，設計項目的科技含量和創新性都不高。并且一個設計方案的實現還需要甲方的實力配合。如果甲方的作業實力有限和對設計費用的投入很低的話，那么再有創新的設計人員也不可能做出一套高質量的可行方案。再加上設計所內的官僚主義，使得設計人員受到重重限制，導致一種“想做又不能做”的情況，無法控制自己，于是很自然地就學習到了無力感。

　　四、總結

　　上面，筆者從不信任的氣氛、報酬制度、沒有愿景、權力錯位和被學習到的個人無力感五個角度來分析了該設計研究院存在的學習障礙，并且具體分析了這些障礙是如何影響學習的。需要指出的是，雖然這五個因素分別都對組織的學習產生了巨大的影響，但是，在實踐中它們之間又是有著密切的邏輯關系，共同“粘合”在一起，阻礙了組織的學習。

　　參考文獻：

　　[1]沃特金斯.馬席克.著.沈德漢.張聲雄.譯.《21世紀學習型組織》.上海：上海世界圖書出版公司，2000.P73.P24.P26.P74.P192.P194.P196

　　[2]許學國.劉鵬.徐鳳.《學習智障辨識與評判研究》.《上海大學學報》(自然科學版)，2001年第7卷第4期

　　[3]葉茂林.劉宇.王斌.《知識管理理論與運作》.北京：社會科學文獻出版社，2003.P287.

　　作者：趙威 單位：陜西交通職業技術學院

　　推薦期刊：《云南建筑》(雙月刊)創刊于1982年，是由云南省住房和城鄉建設廳主管，云南省土木建筑學會、云南省設計院、昆明市建筑設計研究院有限責任公司主辦的科技類學術期刊。刊址在云南省西山區擁金路1號云南省設計院3樓。1982年1月創刊，大16開本，雙月刊。