摘要：根據國網公司“全能型”鄉鎮供電所實施方案，對鄉鎮供電所班組進行“末端融合”，劃分為內勤班和外勤班，人員重新組合，轄區10千伏線路及到設備“包產到戶”，臺區承包到每位員工，指標進行分配，落實到人，考核落實到人，優化人員結構，實現體質提升，大大提高供電員工勞動生產率。

　　關鍵詞：末端融合 優化人員結構 提升效率

　　1背景

　　近年來，針對鄉鎮供電所人員只出不進，工作量只增不減，人員以2%每年遞減。由于鄉鎮供電所員工知識薄弱，跟不上現代智能電網和配網自動化發展需要，在供電所嚴重缺員的情況下，直接制約著鄉鎮供電所電網正常的安全生產運維和優質服務各項工作提升。由于鄉鎮供電所勞動合同制約，個別人員已養成懶惰成性，工作積極性不高，需要采取創新管理方式， 現在的績效考核主要是針對出錯、完不成指標進行考核。相反，干的多出錯機會就多、承擔責任大的風險也就最大，就會在考核中相對被考核的重。長此以往，會打擊中堅力量的積極性，也助長了部分職工不愿意學、不愿意干，因此，形成了不會干就可以不干、就不用承擔風險的惰性風氣。

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　　2 優化人員結構

　　按照“全能型”鄉鎮供電所“末端融合”的工作要求，推進營配末端融合有利于進一步加強供電所基礎管理、提高供電所運行效率和業績指標水平。在綜合考慮供電區域、客戶數量、服務半徑、設備規模等因素，因地制宜地完善各組框架和人員配置，打亂各專業班組界限，將供電所整合為3個外勤班，實行營配末端融合;將高低壓設備運行管理、采集運維、業擴報裝、線損管理和營銷及客戶服務集于一體;按自然地理屬性將供電區域進行劃分成3個區域，重新優選出3個外勤班長，將各項業務“一站式”包干給外勤班，并在各外勤班間建立起競爭機制。預期效果如下：

　　2.1.營配融合可消除專業班組間的界限，將營業班、配電班、服務班人員全部打亂，強弱搭配、優化重組為3個外勤班。這樣就把營配人員融合成為了一體的3個外勤班，就形成為3個集體。因此就地消除專業間隔閡，使之在日常工作中相互學習，共同提高綜合技能。

　　2.2.人員合理搭配能提高工作效率 因人員年齡結構、技能水平不盡相同，我們將全所3個班人員按：對區域熟悉程度、系統應用水平、工作能力大小、技能水平高低進行劃分、重組，將3個外勤班人員盡量調整勻稱。這樣就使各綜合班人員綜合起來，就有了獨立運行的能力。

　　2.3.制定工作目標，鄉鎮供電所根據公司布置的工作重點，結合實際制定出供電所全年計劃目標。將全所計劃目標按各綜合班基礎水平進行分解，使之形成各外勤班計劃目標，各外勤班再將線路設備細化分解給班員。形成了各外勤班的計劃目標服務于供電所的計劃目標，鄉鎮供電所再對各外勤班計劃目標完成情況進行考核。各外勤班計劃目標完成的好壞就會直接影響綜合班成員間的考核收入，如此就形成了各外勤班之間對標，哪個外勤班計劃目標完成的好，整體收入就會高、哪個員工業績突出，收入就會突出。

　　有了可比性就有了競爭動力，就會促使各項指標迅速提高。從轄區的21個鄉鎮供電所中的四個供電所開展試點，進行班組重新組合和人員分配;原來的配電班、服務班、營業班，各自負責每天各自業務，隨著智能表的普及和“24小時自足售電機”、營業網點壁掛機“網上國網”迅速發展，大大減少營業班、服務班人員勞動工作量，解決了部分鄉鎮供電所營業廳每天購電人數不到10人，造成站所人員“外緊內松”現象出現;而配電班人員每天工作量滿負荷運轉，營業班和服務班人員每天工作負荷不飽滿，直接影響站所正常各項工作完成。為此，創新開展“全能型”鄉鎮供電所末端融合試點工作。

　　3管理方法及標準

　　3.1積分考核獎勤發懶，公平競賽激發活力

　　按照“全能型”鄉鎮供電所規范要求，在轄區4個鄉鎮供電所首先創新開展積分制標準試點;站所創新開展積分制績效考核制度，進一步完善站所績效分配體系，體現“多勞多得、績優多得”的分配原則，讓干得多、干得好的員工得到優惠，同時也讓其他人員感到肩上壓力，頭上有義務。班組實行“掙公分制”，按照每人月度掙公分多拿的獎金多，提高員工積極性。

　　3.2規范積分項目和計分標準

　　工作數量積分。依據標準分值、工作角色、工作難度、工作時間等要素，對員工月度工作量由所委會進行評價積分。工作分值以“1個小時的工作量計1分”為標準，同時用工作角色系數、工作難度系數、工作時間系數進行適當修正。

　　工作標準分值。依據工作類別、難易程度、技術含量等因素，將鄉鎮供電所全部工作分成不同類別和等級，設立不同的標準分值;工作角色系數，依據在同一項任務中擔任的角色、付出的勞動量、承擔的風險等因素，把參與人分為工作負責人、主要操作人、輔助操作人3類，對應不同的角色系數，系數區間為0.8-1.2;工作難度系數，依據轄區地理位置把工作難度劃分為偏遠、近郊、鄉鎮區域3種，依據天氣狀況把工作難度系數劃分為惡劣天氣和正常天氣2種、對應不同的難度系數、系數區間為1.0-1.2;工作時間系數，把工作時間和法定節假日、正常工作日、晚20:00前、晚20:00后4種，對不同的時間系數，系數區間為1.0-1.2.

　　工作數量積分=工作標準分值×工作角色系數×工作難度系數×工作時間系數

　　工作質量積分。對員工完成工作任務的及時性、準確性、規范性等情況進行評價積分。工作質量積分時重點考慮2各因素;一是根據鄉鎮供電所同業對標目標值或績效考核細則;二是依據指標重要性設置加減分值區間。

　　行為規范積分為標準。重點考核員工工作態度、勞動紀律。工作態度側重對主動意識、團隊意識和執行意識等方面的評價;勞動紀律側重點對出勤、值班、服務行為、安全意識和遵守紀律方面的評價。

　　3.3建立分級積分制

　　鄉鎮供電所崗位劃分為領導層(所長、安全員、副所長)、管理層(后勤班、外勤一班班長、外勤二班班長)、執行層3各層面。

　　執行層積分。按照工作數量、工作質量及行為規范進行量化積分。

　　管理層積分。以所在外勤班組成或所屬專業平均積分為基數，用崗位系數和專項工作同業對標系數進行調整。

　　管理層積分=所在班組(所屬班組)員工平均積分×崗位系數×專項工作同業對標系數

　　領導層積分。以管理層和執行層平均積分為基數，用崗位系數和同業對標系數進行調整。

　　領導層積分=執行層和管理層平均積分×崗位系數×同業對標系數

　　崗位系數。崗位系數分為所長、副所長、管理員(班長)、員工4各層級，對應不同崗位系數，系數區間為1-1.15每層級差額0.05。

　　同業對標系數。將鄉鎮供電所專項工作和整體工作的同業對標排序劃分為A、B、C、D、E五個段，以中間段為基數，每段位同業對標系數遞加(遞減)0.05.

　　綜上所述;通過開展“末端融合”管理模式，破除大鍋飯、責任落實到人、提高員工服務技能水平、人盡其能為出發點，實行營配末端融合，2020年同業對標指標累計排名平均由原來151名提升到全公司綜合平均排名的29名，10千伏線路線合理率由原理24.8%提升到96.9%，低壓臺區線損合理率有原來的89.36%上升到95.76%，低壓臺區線損率同比由10.64%降低到4.24%，挽回收入163.3287萬元，配搶工單同期減少56.8%，用電客戶投訴減少86.9%，10千伏線路跳閘率同期減少52.6%，低壓用戶業擴率同比提升高68.95%，電壓合格率由2019年95.674%提升到2020年99.984%同比提升4.0%百分點，群眾用電滿意度提升99.997%，創新管理提質增效，優化人力資源，有效的推動了鄉鎮供電所管理水平的提升。

　　作者：張 濤