摘要：面對新的能源結構調整，以及更加集成化的工程建設環境，作為智力密集型的傳統電力設計企業不得不調整自身的組織結構，向產業鏈條橫向和縱向更加延展的工程公司轉型。這種轉型對現有企業的項目開發能力、工程建設能力、管理優化能力以及售后服務能力都提出了更高的要求，對于這些新能力的引導，需要能夠服務于工程建設全產業鏈的組織機構作為堅實基礎，同時企業組織機構的演變要同步于企業轉型過程，支撐工程建設的快速發展，進而逐步提升其各項能力，形成具有競爭優勢的核心能力。本文以工程建設為出發點，通過調研和理論分析，對如何建立以項目為中心的適應性組織機構模式研究，提出電力設計企業向工程公司轉型的幾種參考模型。

　　關鍵詞：電力設計企業;轉型;組織機構

　　0 引言

　　國家基本建設管理體制改革相關政策規定的落地，以及近年來“一帶一路”倡議下海外市場的增長，使各電力設計企業面臨的國內外市場環境和客戶需求都發生了深層次的變化，倒逼電力設計企業紛紛調整戰略，在業務上由傳統的單一咨詢設計向全過程咨詢、工程總承包、投資運營延伸，實現設計企業向工程公司的轉型。

　　轉型過程中，企業服務功能不具備、組織管理體系不配套等問題日益凸顯，如何通過組織機構變革支撐企業戰略轉型成為一個亟待研究和解決的課題。本次調研企業中，各電力設計企業已不同程度地探索向工程公司轉型，其組織機構也進行了一定的適應性調整，多數企業以業務領域劃分，采用事業部組織模式;大部分企業均設有獨立的工程建設公司和費控部門，已具備向工程公司轉型的組織基礎。但在實際運作過程中，仍然存在管理協調成本高、生產集約化程度不高等弊端。

　　電力論文范例：電力工程10kV配電線路的施工技術探析

　　1 電力設計企業組織機構轉型的緊迫性

　　1)適應能源建設發展新趨勢的需要隨著全球電力需求不斷加大，能源結構不斷調整，能源建設向低碳、綠色、節能、智能方向發展，工程項目呈現出規模大、投資多元等特征。在這樣的發展新趨勢下，能源建設模式也同步發生著深刻變革。以前傳統的不同企業各自為陣、分塊實施的工程建設模式，天然存在著割裂行業價值鏈、投資效率低、建設工期過長等弊端，已經不能適應能源新業態下的建設新要求，倒逼電力設計企業從單一的設計咨詢業務向工程項目建設產業鏈上游(勘察、設計、工程咨詢、工程監理等)、中游(施工)和下游(工程檢驗監測、維護維修和運營)延伸。這一轉變，需要電力設計企業通過變革組織機構、優化資源配置來實現。2)適應行業市場競爭的需要根據建設部統計的勘察設計行業營收數據，2019年全國具有勘察設計資質的企業營業收入總計64200億元。其中，工程設計收入5095億元，與2018年相比增加10.5%;工程總承包收入33639億元，與2018年相比增加29.2%。由此可見，工程總承包收入的占比和增幅都領先于工程設計，工程總承包已經成為工程建設的主流模式。加之近年電力工程投資增速放緩，行業競爭日益激烈，電力設計企業必須盡快適應市場，向以項目管理為中心的工程公司轉變。

　　調整組織機構以適應項目管理的需要，成為電力設計企業適應市場競爭的內部變革途徑。3)支撐企業轉型戰略的需要組織機構是為實現組織戰略目標而分工協作所形成的結構體系，與企業戰略密不可分。電力設計企業在向工程公司轉型的過程中，企業戰略定位的變化對組織內部管理提出新的需求。業務鏈條、人員管理模式、生產組織模式的改變，迫使電力設計企業調整現行的組織機構，使組織機構與戰略執行相適應、相匹配，并在戰略選擇與執行中不斷完善[1]。通過組織機構調整，解決傳統電力設計企業設計與總包脫節、經營與生產脫節等問題，是支撐企業戰略轉型的著力點。

　　2 工程公司定位的組織機構需求分析

　　傳統的電力設計企業是在原有的市場環境下發展起來的，具有業務結構單一、技術強、管理弱等特點。而工程公司以工程建設為主業，具備工程項目設計、采購、施工、開車及項目管理能力。近年來，工程公司進一步追求將項目生命周期內的相關環節有機融合為一個完整的價值鏈，提供整個價值鏈的增值服務并獲得回報。在轉型過程中，電力設計企業既有其固有的優勢，也有需要變革之處。

　　2.1設計企業轉型過程中的適應性分析

　　對于以電力相關工程設計為主業的電力設計企業，在轉型初期，具有組建設計為龍頭，適應工程總承包需要的工程公司的有利條件。

　　1)有利于發揮工程設計在工程總承包項目中的主導地位。設計與技術優化工作貫穿工程建設的全過程，由電力設計企業轉型工程公司從事工程總承包項目建設，可以充分發揮其技術優勢，將設計與施工深度搭接融合，增加聯合效益，減少“背靠背”帶來的損失。

　　2)有利于保障項目質量。設計企業具有知識密集型生產力的優勢，其在電力設計中遵循的規范性和嚴謹性，在總承包管理中有利于將設計、采購、施工、安裝等工作有機結合、統籌考慮，能夠在總包項目建設過程中及時發現設計中存在的問題并進行修改和調整，保障設計質量;同時，由于設計人員參與項目過程管理，能夠確保設計意圖的貫徹，保障工程質量。

　　2.2工程公司組織機構需求分析

　　向工程公司轉型過程中的組織機構設置應滿足工程公司特點對應的功能需求，與傳統電力設計企業相比，不同點主要體現在產業鏈條、產業結構兩個維度。

　　1)縱向延伸產業鏈條，依托傳統設計業務優勢，向工程建設上下游領域延伸，重點拓展工程規劃咨詢、投融資等上游領域以及采購、施工、監理、運營等中下游領域，積累工程總承包經驗，提高總承包項目管理能力，逐步向產業價值鏈高端轉移，構建完整的工程項目產業價值鏈條。2)橫向拓展業務范圍，以傳統電力行業為基礎，從相關產業為起點，逐步進入資質許可的行業和領域，如非傳統能源、交通、通信、供水與供熱等基礎設施、城市基礎設施、建筑、環境治理等領域拓寬業務范圍，探索多元化發展道路，實現產業結構的橫向跨越。

　　3 工程公司組織機構設置原則及關鍵點

　　3.1組織機構設置原則綜合工程公司組織機構需求分析，工程公司組織機構設置應該遵循以下原則：1)以項目管理為中心原則。突出項目管理的中心位置，設有強有力的項目管控中心，能適應各類合同項目管理的需要;在資源調配、人員考核等方面，突出項目管理的主體地位。

　　2)滿足項目全過程管理原則。工程公司的職能部門和專業部室應為公司的常設機構，作為公司該專業的管理和技術中心，負責該專業的基礎工作和技術水平的提高[2];應具備完成工程總承包項目各環節任務的能力，包括項目管理、設計、采購、施工、開車等。3)有利于考核激勵的原則。組織機構設置應權責明晰，既有利于項目管理經驗的積累和技術水平的提高，又有利于項目管理人員的考核激勵;應鼓勵設計人員直接介入項目的招投標、合同談判、施工、采購、調試、運行等工作，以增進對項目實際情況及業主要求的了解，與整個項目的實施形成良性互動、風險共擔，利益共享。

　　3.2組織機構設置的關鍵點

　　1)準確定位，戰略引領。電力設計企業向工程公司轉型過程中，要避免為了轉型而轉型。應在對內外部環境作出研判的基礎上，調整企業戰略、明確戰略舉措，在戰略規劃的引領下，強化市場開拓能力、推進業務轉型，以工程總承包為核心業務加快轉型步伐，同時要提供組 織層面、機制層面的保障，包括組織機構設置調整、項目管理體系、績效管理體系、薪酬管理體系等，從體制機制方面有效支撐企業轉型的順利過渡和落地。

　　2)適應轉型，綜合考量。轉型中組織機構的設置不是部門或者業務單元的簡單重組，而是對部門設置、人員結構、資源能力、管理流程等的綜合考量。組織機構是企業轉型成功的關鍵要素，組織機構要逐步適應業務轉型發展需求，通過組織機構和職能重新分配明確企業運營管控重心、資源配置重心以及項目全過程管控過程中的責任主體和各部門的定位以及發展方向。

　　4 向工程公司轉型過程中組織機構的演進

　　4.1企業轉型過程電力設計企業向工程公司轉型是一個循序漸進的過程，不能一蹴而就，轉型過程大致可分為轉型初期、中期、后期三個階段。初期主要以勘察設計為主，工程總承包業務為探索性業務，同時投入必要的相關資源積極培育工程總承包項目;在中期，工程總承包業務占比明顯增多，勘察設計業務和總承包業務并行;后期主要以工程總承包業務為主，總承包業務已規模化滾動發展，企業能夠提供涵蓋工程建設咨詢、可研、勘察設計、采購、施工、開車、售后等全過程領域。

　　4.2組織機構演變由于各企業自身規模、業務范圍、所在市場環境的不同，其轉型路徑選擇不盡相同，或者由于轉型起步時間的差異，處于不同的轉型階段。但總體的轉型思路是，將業務逐步由設計業務為主轉向為設計與工程總承包并行，最終轉變為以工程總承包為主。在不同階段，因戰略導向不同，所需的組織機構設置也將不同。

　　5 典型工程公司組織機構模型

　　5.1以設計為龍頭的專業型工程公司

　　以設計為龍頭的專業工程公司多由中小型電力設計企業轉型而來，通過前后延伸和橫向整合設計、采購、施工管理和試車等各個環節，實現由單一環節向為電力工程項目提供全過程服務的轉變。這類企業適用于矩陣式典型組織機構模型。矩陣式組織模式是在直線職能制的基礎上，把按職能劃分的部門和按專業劃分的部室結合起來形成的組織模式。

　　最明顯的特征是突破了組織管理上行政命令的統一指揮原則，造成項目人員有兩個領導部門，因此必須明確專業部室和項目組兩方面的職責。其主要優點是加強了各部門之間的橫向協調，使縱向和橫向聯系有機結合，減少溝通成本;有利于各項目的資源共享，提高資源使用效率;也有利于全面培養人才。矩陣式組織可以在項目管理過程中，幫助企業在時間、成本和績效上達到平衡。矩陣式適合業務領域較為集中，各業務之間有較大的相關性，技術、人力資源高度重合的企業。這種模式下，公司層面對項目管理能力的要求較高，在資源整合方面必須具備較強的能力，包括技術、市場、財務等資源，能夠實現專業、業務以及行業領域的跨越。

　　5.2多元化發展的綜合型工程公司

　　綜合型工程公司多由體量較大的電力設計企業轉型而來，將其在傳統電力行業積累的工程經驗向非電領域拓展，如軌道交通、市政道路、民用機場等相關行業，實現多元化發展。這類企業適用于事業部制典型組織機構模型。事業部制結構又稱分公司制結構。事業部制是為滿足企業規模擴大和多元化經營而產生的一種組織結構形式。

　　其特征為在企業高層領導下設立多個事業部，把分權管理、獨立經營、獨立核算結合在一起，按業務領域、各自獨立的市場劃分經營生產單位。每個事業部都有自己的產品和特定的市場，業務領域間的界限較清晰且相對固定，技術、人力資源重合度較低，能夠完成某種產品從經營生產到銷售的全部職能，具有較大的經營權限，實行獨立核算、自負盈虧，是一個利潤中心。在這種生產組織模式下，最大限度下放管理權限，企業高層能夠擺脫事無巨細的日常事務和協調工作，有效降低溝通成本。

　　6 結語

　　電力設計企業由于發展歷程、市場地位、區位因素、內部條件的不同，其轉型過程中的組織機構不盡相同，本文中提出的典型組織機構供處在轉型期的企業參考和討論。各電力設計企業在轉型過程中，可在科學制定中長期戰略規劃的基礎上，結合自身資源稟賦，動態調整組織機構，在不斷吸取先進行業發展經驗的同時，探索適合自身發展的特色化道路，穩步實現向工程公司的轉型。

　　參考文獻

　　[1]易明.設計院向工程公司轉型的組織機構變革研究[J].四川建筑，2014，34(4)：257-260.

　　[2]逄宗展.對中國大型勘察設計單位創建國際型工程公司的研究[D].重慶大學，2002：14-28.

　　作者：李輝1，向新宇2，張頊1，李亞周3，崔海波4