推動企業逐步從管理視圖所體現的現實狀態向管理藍圖所描述的理想狀態過渡，從而持續提升組織績效。

　　關鍵詞：管理視圖,管理藍圖,一體化管理體系,中國環保

　　中國環境保護集團有限公司(以下簡稱中國環保)是中國節能環保集團有限公司(以下簡稱中國節能)的全資子公司。中國環保聚焦城鎮廢物綜合治理、危險廢物治理、農業生態修復和污染場地修復四大業務組合，是中國節能旗下專業從事地上生態環境綜合治理的平臺公司。

　　中國環保創新應用“管理視圖分析法”，通過逐級分解管理事項并明確每一事項的責權劃分、資源配置、風險控制、過程管理、工作結果等管理數據，形成系統化、一體化的管理數據系統，進而推進組織體系和管理體系的重構，構建“系統構架、動態調整、因時而變、因勢而變”的管理長效機制。

　　一、構建以事項為核心的方法工具

　　1.構建思路

　　企業開展的每項管理活動，通常包括工作內容、職責權限、資源配置、風險控制、過程管理、工作結果(工作文檔)六項基本管理數據。每一項管理活動，都需要明確6個基本問題，即一是做什么事情;二是誰決策、誰執行、誰監督;三是配置什么資源;四是控制什么風險;五是如何做這些事情;六是形成什么結果。

　　工作內容(管理事項)基于其在一定時期內的相對穩定性，無疑是六項基本管理數據中的核心數據。以管理事項為索引，將符合外部紛繁復雜的管理要求和企業自身管理特點的其他管理數據，與管理事項進行一一對應，就可以形成企業橫向協調、縱向貫通的一體化的管理體系。按照上述思路，中國節能創新性地提出“管理視圖分析法”的工具方法。管理視圖分析法是將組織的理想狀態與現實狀態相結合，宏觀、中觀與微觀相結合，以管理視圖作為分析的核心，對組織開展的所有管理活動進行全面、系統、動態地梳理、優化和重構，從而持續提升組織績效的管理體系構建方法。

　　2.方法模型

　　管理視圖分析法的標準模型由6個區域構成。在6個區域中，Ⅰ區是管理事項區，是結構模型的核心區域，通過綜合運用多種管理方法和工具，對組織管理活動進行逐級分解，形成一級事項、二級事項、三級事項、四級事項等管理事項的全集。Ⅱ區是責權分配區，針對每一事項，明確跨級組織間和本級組織內合理分配責權。Ⅲ區是資源配置區，針對每一事項，明確人、財、物、信息等資源。

　　Ⅳ區是風險控制區，針對每一事項，明確風險內容、發生概率、控制目標、控制手段等。V區是過程管理區，針對每一事項，明確過程管理或操作標準。Ⅵ區是文檔明細區，針對每一事項，將上述過程中形成的制度、流程、表單、樣本等進行對應歸檔。這樣，通過以Ⅰ區為核心，針對每一事項，將Ⅱ區至Ⅵ區的各項要求有機地銜接在一起，形成相互協調、統一的有機整體。

　　同時，Ⅰ區(管理事項區)還可以與其他區域進行組合，構成組織中常見的各種管理體系。其中，Ⅰ區+Ⅱ區可以構成授權體系;Ⅰ區+Ⅲ區可以構成預算體系;Ⅰ區+Ⅳ區可以構成風控體系;Ⅰ區+V區可以構成標準體系;Ⅰ區+Ⅵ區可以構成文檔體系。這樣，既可將不同管理體系的要求有機地銜接在一起，又能保證不同管理體系在組織內具有相對的獨立性。此外，企業可以根據自身情況，對結構模型進行簡化或擴展，以滿足組織多樣化的管理需求。

　　3.應用方法

　　管理視圖分析法的應用方法可以概括為“六區七步法”，即繪制管理藍圖、形成管理視圖、優化責權分配、優化資源配置、強化風險控制、細化過程管理、規范文件文檔七個步驟。通過繪制理想狀態下的管理藍圖，與組織現狀進行比對后形成現實狀態下的管理視圖。在此基礎上，針對管理視圖中的每一事項，細化與之一一對應的責權分配安排、資源配置安排、風險控制安排、過程管理安排、文檔管理安排，從而實現6個基本要素的相互協調和統一。

　　二、分解管理事項，構建管理視圖

　　1.繪制管理藍圖

　　在分解管理事項時，應遵循MECE原則，做到同一層級的管理事項“相互獨立、完全窮盡”，即所有一級事項的集合構成組織管理活動的整體，某個一級事項分解的二級事項的集合構成該一級事項的整體。以此類推，直至所有事項無法再分解為止。

　　中國環保的管理活動按照價值鏈分析法，可分解為公司治理、戰略管理、預算管理、經營管理、市場開發、投資管理、采購管理、基建管理、運維管理、技術研發、HSE管理、人力資源管理、財務資金管理、信息化管理、品牌管理、風險管理、審計管理、黨群管理等21項一級事項。

　　在此基礎上，分解二級、三級及以下級別管理事項，以人力資源管理為例，該一級事項可以分解為人力資源規劃、組織管理、招聘管理、培訓管理、薪酬管理、績效管理、員工關系管理、干部管理等二級事項，招聘管理又可以分解為招聘計劃、招聘方案、招聘實施、人才錄用、效果評估等三級事項，每個三級事項還可以進一步細分。

　　2.形成管理視圖

　　在企業的管理模式、管理資源、管理能力、管理文化等約束條件下，將管理藍圖中的每一事項與企業管理現狀進行逐一比對和篩選，形成與企業相適宜的管理事項的全集，稱為管理視圖。管理視圖是開展后續步驟的核心，所有后續步驟都圍繞著管理視圖展開。

　　管理視圖與管理藍圖的區別在于管理藍圖是組織開展管理活動的理想狀態，管理視圖是組織在短期內能夠達到的現實狀態。通過比對管理視圖與管理藍圖的差別，從中找出組織開展了哪些事項，尚未開展哪些事項，哪些事項存在缺失、疏漏、交叉，哪些事項可以改進和優化。在此基礎上，將這些問題作為企業今后改進和優化的重點，推動企業逐步從管理視圖所體現的現實狀態向管理藍圖所描述的理想狀態過渡。

　　無論是管理視圖，還是管理藍圖，都是動態調整的。對于管理視圖，通過與管理藍圖的不斷比對，始終處于改進和優化之中。對于管理藍圖，需要根據企業所處環境、標桿組織實踐等情況的變化，進行動態調整，確保企業參考、借鑒的管理藍圖始終保持著先進性。

　　例如，2016年起，中國環保開始進軍環保產業園開發業務和危廢業務，帶來中國環保管理范圍的變化，體現在管理藍圖上，就需要在一級事項“市場開發”下新增部分針對上述業務的管理事項，帶來管理事項的增加。截至2017年，中國環保的事項覆蓋率已提升至接近94%，除少部分事項仍待進一步提升管理精細化程度外，剩余事項均屬于根據企業資源和策略暫時不計劃開展的工作。

　　三、優化責權分配，變革組織體系

　　1.明確組織定位

　　中國環保認真分析了公司所處的外部環境對組織模式的要求，明確了總部和下屬公司的組織定位，即總部必須由“投資型”向“投資+管理”型轉變，必須實現“投-建-運”全業務鏈的深度管理，構建“投資項目-建設項目-運營項目”的項目生產線，實現“總部負責生產和管理項目，項目公司負責運營項目”的組織定位，進而明確了“效率優先、風險可控”的組織構建原則和“強總部、精項目”的管控格局。基于總部職能定位，中國環保構建了9部5中心的組織架構，并明確了各一級事項的主責部門。

　　2.優化責權分配

　　中國環保的責權分配考慮四個方面的問題，一是作為中國節能的二級公司，責權如何滿足上級單位對自身的管控要求;二是對各下屬公司如何管控;三是需要滿足哪些外部的要求;四是內部程序如何流轉。以項目投資階段的可行性研究為例，可行性研究是項目投資階段最重要的工作之一，直接決定了項目全生命周期的成敗，因此上述四個方面都要參與其中。

　　下級單位籌備組需要在現場為總部提供數據素材支撐，總部投資部門負責對接設計院編制可研報告，由于決定了項目全生命周期成敗，因此建設部門、運維部門要對可研報告進行審核，同時，由于可研報告決定了項目總投資，不但中國環保的分管領導、主要領導、總經理辦公會都要審核，上級單位和地方政府都要對可研報告進行最終審批，最后，可研報告是項目后評價的重要依據，考核部門要留存備案。

　　上述所有的責權分配(程序)用文字表述十分的復雜，但是使用按照系統化思維和結構化方法構建的管理視圖工具，就形成了一條數據記錄，使跨級組織間實現縱向貫通、同級部門間實現橫向協調。基于管理視圖，對每項管理事項所涉及的責權分配情況進行逐一梳理，并匯總起來，就構成了中國環保的責權表，不但能夠清晰、準確、全面地反映和評價本級組織內部，以及與上下層級組織之間責權分配的系統性、一致性和合理性，而且能夠推動組織建立更加系統、合理、高效的授權管理體系。同時，當外部要求等因素發生變化需要調整責權的時候，只需要找到對應的事項進行對應調整即可，快捷方便。

　　四、優化資源配置，強化風險控制

　　1.優化資源配置

　　根據確定的管理視圖，結合企業的機構設置、管理模式、可配置資源等情況，按照合理、適度、高效的配置原則，對企業開展每項管理事項所需的人員、資金、物資、信息等資源進行梳理和優化，得到與每一事項一一對應且相互適宜的資源配置安排。以可行性研究工作為例。2016年度，中國環保確定的年度市場目標是新增12個項目，這也就意味著要做12份可研報告，平均每月1份，而每份可研報告編制和審批時間平均為2～3個月。

　　據此，中國環保在“可研”這項工作上的資源配置就可以計算得出在人員方面，需要2人專門從事可研工作，采取上下級關系;資金方面，往年平均花費為29.8萬元/項目，則2016年的資金預算為357.6萬元;可研報告編制審批過程不涉及物資等。基于管理視圖，對組織開展每項管理事項所需的資源配置情況進行逐一梳理，在此基礎上，與組織的年度目標、年度計劃相結合，能夠建立起與年度所開展每一事項一一對應的全面預算管理體系，大幅提升全面預算與經營計劃的協調程度，大幅提升全面預算的準確程度。

　　2.強化風險控制

　　根據確定的管理視圖，結合組織的機構設置、管理模式、對風險的偏好等情況，按照合理、適度的風險控制原則，對組織開展每項管理事項時可能存在的風險進行梳理，明晰不同風險的類型、發生概率、控制目標、控制手段，得到與每一事項一一對應且相互適宜的風險控制安排，是排查隱患、防患未然的有效措施。以設備運行工作的安全管理為例。中國環保按照垃圾焚燒發電廠的工藝流程梳理出從垃圾進場到廢棄物排放的全過程管理事項(或操作事項)，逐個動作的排查安全隱患、評估風險等級、制定控制措施。

　　五、細化過程管理，規范文檔體系

　　中國環保首先針對各事項明確了需要建立哪些標準，形成中國環保管理標準和操作標準清單。在具體的標準編制層面，投資、建設、人力資源、財務資金等職能事項標準更多地體現為管理標準，即要說清楚各管理事項對應的編制或審核標準，如投資標準、設計標準、質量管理標準、招聘標準、報銷標準等。對于運維、安全等業務事項來說，標準則體現為標準作業流程(SOP)，按照端到端、流程化的思路，明確規范每一個動作的操作規范，并配以圖示甚至視頻，直接指導新人快速上手操作，如《垃圾倒料操作規范》《燃燒調整操作標準》等。

　　最后，將上述過程中形成的所有文檔規范，包括但不限于制度、手冊、規范、標準、流程、表單、樣本等，仍然按照以事項為索引的結構化方式沉淀下來，就可以形成中國環保的文檔管理體系。

　　六、通過信息化固化管理體系

　　在信息化系統中，中國環保將管理活動(管理事項)放置于系統的核心位置，并圍繞管理活動逐一構建活動的角色(責權分配)、輸入輸出(過程管理)、風控指標(風險控制)和標準、制度、表單(文檔明細)等，將管理視圖分析法的核心思想和上述變革的全部成果集成在了以事項為核心的信息系統中，保障改革成果不折不扣的執行。按照管理視圖分析的方法建設的信息系統的一個核心突破，就是在系統中通過系統化思維實現了數據的橫向、縱向關聯，讓信息系統不再只是流程合規的信息化保障，而成了一套可以支撐公司決策的系統。

　　“項目”是中國環保業務的核心，只要中國環保的每一個項目按照預期的目標(主要包括開發控制、進度控制、投資控制等目標)有序推進，對過程中發現的問題及時糾偏、防患未然，整個公司的業績目標就可以做到心中有數。但由于項目投資建設周期持續2～3年時間，加之各項目的過程控制主要依賴請示、定期報告等“就事論事”的方式，各監管部門尤其是領導很難了解公司每一個項目的全面信息，問題的暴露也往往是壓到最后才會顯現，對項目的管控力度會大打折扣。

　　為此，中國環保在信息系統中上線了項目管控平臺，通過對項目投資、建設兩個環節的事項分解和管理要素的關聯，實現了所有數據的縱向、橫向動態關聯。項目管控系統最終建立并形成項目管理數據視圖，將項目管控系統中所有與項目相關的數據信息集中進行全局化展示。

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