[摘要]通過對火力發電企業的業務管理進行梳理及分析，修正了以前以管理體系劃分目標板塊的方式(以前目標板塊分為質量、職業健康安全、環境、能源等)。結合公司管理實際，將公司目標板塊設置為四個板塊(安全生產、經營管理、黨建管理、綜合管理)，并將基于平衡計分卡的四個維度、世界一流先進發電企業的三力指標分別融合于四個板塊中。

　　[關鍵詞]戰略目標;保障;執行

　　1背景

　　發電市場化程度越來越深，影響面越來越廣，市場化競爭越來越強，面對激烈的外部競爭、煤價高企的經營壓力、愈發嚴格的監管要求，在電力體制改革和國企改革的攻堅之時，如何圍繞戰略目標，建立有效的戰略執行體系，調動資源，控成本，防風險，亟待解決目前大型火力發電廠中存在的問題。

　　(1)戰略目標缺乏有效的落地執行：大型火力發電廠經過全方位的經濟環境分析、政策環境分析、競爭環境分析、環保責任風險分析、煤炭市場形勢分析、行業發展趨勢分析等外部環境分析以及經營管理分析、設備管理分析、風險管理分析、人力資源管理分析、企業文化分析等全面的內部環境分析，但企業愿景及中長期目標并未在日常工作中得到有效的落地執行。

　　(2)戰略目標的引領性、激勵性未得到體現：燃煤發電企業只能對外積極參與市場競爭，對內從細處控制成本，研究部署企業的核心能力，并圍繞戰略目標，發揮戰略目標在生產運營中的引領作用，做到人人頭上有指標，各崗位圍繞指標，通過目標激勵，全員發力，成就企業發展，實際企業管理中戰略目標并未能充分發揮激勵作用，無法全面激發員工隊伍潛能。

　　(3)缺乏系統的目標管理體系，目標管理的整體效應較差：火力發電廠生產經營活動主要按照職能分工設立部門，目標分散在各業務，仍依據企業引入的管理體系要求為依據，使目標管理與實際生產運營嚴重脫節，甚至存在著多重目標，目標管理的整體效應較差。

　　(4)目標與計劃管理定位不清，缺乏系統的目標保障體系：在各生產業務環節中從時間維度上劃分的戰略目標、年度目標及從職能分工上的領導目標、各部門、各班組、各崗位目標缺乏保障體系。計劃是成功地達到目標的最重要保障，是圍繞目標的具體行動，二者相輔相成。火力發電企業在生產實際運營中，計劃管理僅局限于工作任務和應付日常工作層面，沒有圍繞企業總體戰略和階段目標展開，不能發揮計劃對目標的保障及目標對計劃的引導作用。

　　2研究方法

　　(1)基于目標管理理論：戰略目標通過細化的目標進行落地，在戰略執行中充分發揮目標管理的作用，一是讓員工圍繞公司核心目標，制定最小執行單位目標，全員參與公司管理;二是實現員工的自我控制，員工以目標為核心，為實現目標任務的完成而自我控制及建立團隊意識;三是建立激勵機制，以目標為核心，作為績效管理的依據，鼓勵達成目標員工，建立激勵向上管理機制;四是效益優化，目標管理的目的就是體現效益。

　　(2)基于國際先進的平衡計分卡理論：從經營業績、市場競爭力、內部運營流程、從學習與成長等在實施過程中將公司戰略轉化為四個維度的指標，即財務維度、客戶維度、內部運營維度、學習成長維度四個方面的指標，與公司的目標體系相整合。

　　(3)基于對標管理方法：通過與國際先進、國內一流發電企業的代表性指標對標，建立將戰略愿景轉化為代表先進企業的“三力”(實力、潛力、可持續力)指標，整合于企業的目標體系中。

　　3主要內容

　　3.1構建戰略執行地圖，清晰戰略執行路徑

　　(1)理清業務關系，重塑競爭優勢。企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。對于火力發電廠來說，各業務環節錯綜復雜，互相之間關系不明確，業務與業務的接口不清晰，戰略目標也只能束之高閣。從電廠的整體視角系統梳理公司的業務及核心價值鏈并構建價值鏈圖，調整業務名錄、管理標準，實現企業整體、各業務、標準之間協調統一。企業價值鏈由橫向和縱向兩個大維度構成，建立了橫向從輸入到輸出的價值創造過程，縱向從戰略到支撐的內部運營管理過程，明確地展示了產品實現過程及保障過程及內部各業務的服務對象及它們之間的關系，為戰略執行奠定基礎。

　　(2)基于業務價值鏈，創新構建戰略執行地圖。基于業務價值鏈將企業愿景落實到目標管理體系再通過績效評價自上而下分解應用的過程及自下而上互為保障的過程。通過戰略執行地圖，清晰地展示了戰略執行體系的縱向及橫向的關聯關系，使公司全體員工能清晰地明確自己崗位的指標與公司的發展之間的關系，并通過績效評價發揮戰略目標對員工的激勵作用，公司自領導層、中層管理人員到一般員工均有與戰略目標相關聯的指標，各司其職，互為保障，全員形成合力，構建了有力的戰略執行體系。

　　3.2聚焦核心競爭優勢，構建目標體系

　　(1)構建縱向貫通的各級層目標體系：將中期目標分解為公司年度目標、公司領導層目標、各部門目標、各分部、班組目標，層層自上而下逐級分解、自下而上層層保障體系。

　　(2)基于管理理論及公司業務，構建了目標分布表通過對火力發電企業的業務管理進行梳理及分析，修正了以前以管理體系劃分目標板塊的方式(以前目標板塊分為質量、職業健康安全、環境、能源等)。結合公司管理實際，將公司目標板塊設置為四個板塊(安全生產、經營管理、黨建管理、綜合管理)并將基于平衡計分卡的四個維度、世界一流先進發電企業的三力指標分別融合于四個板塊中。在目標分布表中的橫向方向基于目標管理的SMART原則，分別設置了目標的測量方法、測量周期等，滿足于管理原則的要求，同時將每個目標與戰略愿景、戰略目標、外部要求等相關聯，設置了目標的性質(強制性的或改進性的);在分布表橫向從績效評價的角度設置了單個指標在目標指標體系中的權重。

　　3.3基于目標指標體系，構建目標管理保障體系以建立目標指標體系為基礎，聚焦核心競爭，圍繞各崗位目標指標的達成要求，以計劃為目標的首要落地保障，將每個目標指標轉化為具體的行動工作計劃;預算為目標實現提供資金保證，反之目標為每一項預算提供依據;在人力資源方面為目標實現提供人力保證，同時目標也為培訓提供依據。在保障體系中，計劃作為目標實現的行動過程進行了創新設計，讓各位員工圍繞目標設置行動計劃，而在計劃執行時，則從計劃的實現去保障目標的實現。

　　3.4基于PDCA的原則，構建目標實施體系基于PDCA的過程管理原則構建了目標的實施體系，并在實施的每個環節用創新的手段保證了過程受控。在目標實施體系中，通過目標設置、溝通實施、評估、修正形成目標閉環管理機制。在目標實施階段，分別由四個不同的職能部門負責四個板塊進行跟蹤盤點并對完成情況及實施過程中存在的問題進行及時分析，采取與板塊劃分相對應的四個公司級例會進行分析，解決過程問題。年終由四個部門對各部門年度目標完成情況進行評價，與績效掛鉤，形成績效評價的主要依據。

　　3.5圍繞戰略目標，建立目標指標庫圍繞公司戰略目標，以業務為基礎，以過程的輸入輸出增值為核心，以業務地圖為統領，以發電企業世界一流指標體系“三力模型”為指引，結合歷年公司經營業績考核評估結果，建立公司目標指標庫，內含公司級目標指標、部門目標指標、分部目標指標、班組目標指標、崗位目標指標以及上級目標指標分解、突發事件、例外情況和行為指標等項目取得的成效，創新建立了公司縱向互相保障、橫向與業務過程貫通的公司目標庫。

　　4成效分析

　　(1)公司圍繞經營目標，深入研判煤炭市場走勢，積極分析，在燃煤發電企業面臨虧損的環境下仍保持了相關的經營利潤，經營效益可觀。(2)通過構建戰略目標執行體系，建立了公司戰略目標的執行路徑，戰略目標通過目標體系、目標保障體系、目標實施體系得到有效落地。(3)通過自上而下、自下而上的目標指標確立過程，通過Smart原則、平衡記分卡、過程管理、系統管理等管理方法的應用，使公司管理人員管理意識和管理能力得到提升。

　　(4)建立適用的、先進的、逐級落實、層層保障的指標體系，企業、各部門方向明確，每項工作任務計劃都圍繞目標而開展，責任到人，工作計劃性強，管理效率提高。(5)為了真正能落地并鞏固成果，將所有的管理內容及過程、方法通過《戰略規劃、目標管理標準》及《計劃管理標準》進行固化。

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